在腾讯将近20年的发展史上，有过几次决定命运的重大产品创新，如QQ秀、QQ空间及微信，这几次转折点的决策皆不是来自高层调研的结果，而是出自中基层的自主突破，这得益于马化腾一直推崇的内部赛马机制。
人人是人才，赛马不相马
QQ秀的诞生——阿凡达计划
2002年8月上线的QQ新版本呈现给用户一项全新的功能——QQ群，它为QQ用户中拥有共性的小群体建立了一个即时通信的平台。
这项功能的开发，是腾讯在即时通信领域的一个突破性创造。它彻底改变了网民维系关系链和在线互动交流的方式，标志着社交网络概念在中国出现，比Facebook足足早了18个月。
群聊功能让QQ用户的活跃度得到惊人的提高，但是，随之而来的问题是：如何让这个日渐成型的虚拟社区具有人格化的特征，更进一步，如何创造它的盈利模式。
此时，市场部新入职的产品经理——许良，正在研究韩国一个名叫sayclub.com的社区网站。该网站开发的“阿凡达”功能，可让用户根据自己的喜好更换造型，购买道具，很受年轻人欢迎。一年之内，付费用户从6万人增长到150万人，平均每位用户购买道具的月均支出接近人民币5元。
许良经过深入调研，识别出了市场的机遇与挑战，以及相较于竞争对手腾讯的优劣势：
许良得出的结论是：对“阿凡达”这个市场而言，腾讯比任何其他公司都具有先天优势！腾讯可以利用“阿凡达”技术和“阿凡达”形象系统将整个腾讯社区重新整合，最终使腾讯社区变为一个大规模的模拟现实的在线社区或虚拟游戏平台。
虽然许良来自市场部，上新产品是研发部的职权，但是听完他逻辑缜密的项目建议书，管理层一致同意项目启动，任命许良担任“阿凡达”项目组负责人，并抽调3名程序员和1名美工给他。
QQ秀大获成功，上线半年，就有500万人购买了这项服务，平均花费为5元左右。它让一个网民在虚拟世界里重建了一个虚拟的自己和表达情感的方式。
而项目之所以能快速通过并顺利实施，离不开腾讯内部与工程师文化相交融的产品经理制，它突破了传统意义上的部门边界。QQ秀的成功也奠定了赛马制的基础，此后，“谁提出，谁执行”“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。
研发邮箱的部门开发出了微信
华为的掌门人任正非在他的《管理的灰度》一书中提出这样一种理论：
一个企业的清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰度中脱颖而出的，方向是随时间与空间而变的，它常常有会变得不清晰。
他认为，“清晰的方向来自灰度。一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度，坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容”。
马化腾素来敬重这位同城的前辈，对任正非的灰度理论也深表认同，并在此基础上，结合互联网公司的特征，从7个角度给出了他的诠释，它们分别是：
- 需求度
- 速度
- 灵活度
- 冗余度
- 开放协作度
- 进化度
- 创新度
很多企业听到“冗余”这个词都觉得反感，首先想到的应对策略就是“精简部门”“裁员”“压缩成本”等等。这是传统制造型企业的思维逻辑，但对于互联网企业而言，创新是其生命力，而要鼓励创新，就要容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争，不断试错。
说到这里，又要拿微信举例。
当年，在腾讯内部有几个团队同时在研发基于手机的通信软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后是QQ邮箱系统的张小龙团队开发出的微信最受用户的青睐。由此，微信团队得以不断壮大，现在已成为一个独立的事业部，而同期的其他团队则拆散重构，被吸收进新的团队，开发新的产品。
这就是互联网企业内部的生存法则，组织和人员始终处于一种动态的平衡。或许在外人看来，这种内部竞争是一种资源的浪费，但在决策者眼中，这种内部试错是激发成功者灵感的源泉，不创造各种可能性就难以获得现实性。抓住机遇比花费资源更重要，这就是“内部赛马机制”带来的面对竞争时该如何取舍的智慧。
结语
一种机制没有绝对的好与不好之分，需要根据身处的行业以及特定的发展阶段来选择适合自己的。腾讯的成功或许不可复制，但是每一项决策背后的思考过程却值得借鉴。以下这段话出自柳传志，作为本篇的收尾，
只有赛马才能发现千里马，折腾是检验人才的唯一标准。
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