把战略落实到具体的行动计划后，“兵马未动，粮草先行”，在作战之前，你还要先去打粮草。
作为中层管理者，你不能指望老板把资源分好了再交到你手上。你必须主动出击，去引导资源的分配，才能为你出业绩打下好的基础。
所以，学会科学地向公司要资源，是你的必修课。
1、怎么科学地跟公司要资源？
什么是不科学地要资源呢？我说个例子，你感受一下。
小牛是一家公司大客户招商团队的负责人。在市场部年度目标会议开完后的一周，他突然找市场部副总裁要资源。
“老板，上周开会说的大客户招商目标，我达不成。我们现在几十个人，今年要招1000家客户，根本忙不过来。公司可不可以把目标降到600家？或者干脆拿出500万给产品做促销？现在卖得太贵了，客户都不愿意和我们谈。”
你看，就这么一段话，小牛至少踩了五个雷区。
第一，要资源的时机错了。
我们说，要资源的时机非常重要。开会的时候为什么不提，目标太高、资源不够？开完会一个礼拜之后，才突然来说。老板会觉得小牛是在找借口，不想干活。
第二，要错了资源。
小牛在目标上讨价还价，1000家招不到，那么和老板谈谈600家可不可以？
最后也许老板让步了：“大家折中一下，800家吧。”你看，什么事都没做，一下轻松了20%。
其实在职场上，和上级就目标讨价还价，是很不职业的一件事情，会给管理层留下你能力不够、不肯担当的负面印象。
真正的高手，是把公司的注意力拉到资源上。小牛需要公司给到什么支持，才能帮助他更好地完成1000家的目标？
比如，人手不够，是不是可以考虑增加编制？或者用客户管理软件，来解决这个问题。
第三，没找对人。
在增加编制、切换管理软件等事情上，市场部的老大都未必是最终预算的决策人，小牛光给自己老板施加压力是没有意义的。
反而，他应该把老板拉到他这边，一起去找对的人或者部门。
第四，没给出利益点。
也就是，你要的资源能换回什么呢？
小牛张口就问公司要500万做促销，这个数字能帮公司完成招商目标吗？
第五，没说怎么花。
小牛要500万做促销，具体用在什么地方？执行方案是什么？
换位思考一下，谁会放心把钱，放到一个像黑盒子的部门里？
顺着这五个问题，我来说说，怎么科学理性地找公司要到资源？
2、什么时候是要资源的最佳时机？
首先，啥时候要？
根据我的经验，向公司要资源有三个最佳窗口时机：
- 一是你的战略计划初步完成时，
- 二是任务布置下来的当场，
- 三是项目阶段性复盘期。
（1）第一个时机，是战略计划初步完成时，你就要主动找上级争取。
例如，上一讲你通过量化计算发现，哪怕把所有的绩效积木都做完，战略目标还是完不成。
这时候，你就要主动找上级反馈，而不是等执行了一半再说。那时候，公司就算要给你调整预算，都没有预备资金了。
（2）第二个时机，是任务布置下来的当场。
特别是临时性的项目，老板一般都会当场直接问你，对任务有什么问题？
这个时候开口要资源，不会让上级以为你是来讨价还价的。当场说没问题，过后再说搞不定，是职场大忌。
还是拿小牛举例子，他在上级布置任务的会议上，就应该把丑话说在前面，直接提要资源的事儿。
如果小牛在现场，已经判断到资源不够，但他的上级又认为他要的资源不合理，没得商量。那么，小牛可以这么和老板说：“老板，根据我的经验，目前的资源完成目标是有难度的。既然公司已经定了这个大方向，那么我就先执行。两周之后，我们回顾一下进展怎么样？”
你看，这种做法，一来不会让上级以为你就想推卸责任，二来也可以把小牛带到第三个要资源的时机，也就是阶段性复盘期。
接下来，项目执行时，你要搜集足够的数据和资料，证明给公司看：的确是人手不够了。
记住，要资源不是一次性工作，哪怕项目开始了你还没有要到资源，你也可以在阶段性复盘的时候继续提出来。
比如，小牛就要关注到，每个招商员每天花在填报表的时间，已经超过三个小时，严重影响了拜访客户的时间。
这就是找公司要编制，或者换上管理系统的依据。
3、要什么资源？
接下来，你要清楚自己到底要什么资源。
在很多中层眼里，只有资金才算资源。
比如做品牌的就盯着投放预算，做销售的就盯着促销费，搞运营的就盯着付费流量预算。
但我告诉你，中层必须要有资源整合的意识。你可以从财、物、人、事四个方面来寻找资源。
- “财”，是直接用于业务发展的资金。
- “物”，包括发展业务用的赠品、提升工作效率的软件等等。
- “人”，是你可以申请增加人员编制、提拔下属、物色大牛加入团队等等。
- “事”，是对项目的重要支持。比如，请管理层为你的项目站台做宣传，请外脑咨询公司给你的团队做管理咨询等等。
咨询顾问在宝洁带销售团队的时候，一个超市客户要保洁的经理给一个非常高的合同返点，但保洁的经理不可能再向公司申请费用了。
保洁的经理盘了一下，钱以外的资源。他发现，超市每年要花重金在人才培养上，但效果都不太好。
而宝洁在培养人方面是业界出名的，这就是资源。
于是，保洁的经理向公司申请了宝洁培训体系这样一个隐性资源，帮助客户去培养他们的采购管培生。
这个方案一下就打动了客户，帮保洁的经理拿下了当年的合同。
4、向谁要和利益点？
接下来，你要清楚资源该向谁要？要回来了，你能给公司带来什么？
中层管理者要资源，不能只盯住拍板人，你面对的是全公司的资源所有者。
这比单纯说服你的上级要复杂多了。公司的资源所有者，分为ACE三个角色：
- A 角色负责Approve，拍板人。
- C 角色负责Consult，给意见。
- E 角色负责Execution，做执行。
相应的，你拿来说服他们给资源的利益点，也是不一样的。
（1）最终拍板人A
举个例子：小牛是大客户销售负责人，他打算向公司要100万费用，采购一套客户管理软件。
那么，最终拍板人A通常是CEO。
他不太关心小牛这个钱怎么花的细节。他最关心的，是这100万能给公司带来多少最终利润和销售额。
小牛这时候相当于一个创业者，在向投资人要投资。那么每一笔投资，都追求利益的最大化。所以，在和他要资源的时候，小牛一定要讲清楚资源能换回什么？
我总结了两套要资源的算法：
第一，开源节流。
这种算法适用于有直接经济产出的部门，比如销售、供应链。你可以帮公司赚多少钱？省多少钱？都可以用金额明确算出来。
如果数字不是特别有说服力，还可以从效益去说明方案的价值，比如投入产出比、人均产出等。
比如，小牛买了这套客户管理软件，能够缩短多少客户响应时间？减少多少订单丢失？从而帮公司带来多少利润？多久收回来投资？等等。
第二，对标算法。
这种算法，适用于竞争对手信息比较透明的情况。
也许你没办法说清楚可以带来多少好处，但是你可以说清楚不做有什么坏处。
比如，新增200万促销费，也许你不太清楚能不能带来额外的生意增加，但竞争对手的促销力度，已经到了这个程度了。
如果我们不追加投入，很可能连已有份额都丢掉。
提醒你一下：给公司利益点不要是单选，而是要多选。不是你给资源，我就做，不给我就不做。这是威胁。
多选题应该是：老板我有三套方案，分别是激进版、正常版和保守版。投入资源力度不同，取得结果的快慢也不一样，我们一起来挑。
这样跟公司一起商量着解决，肯定能提高你要资源的成功率。
好，这是跟CEO要资源的两种算法。
但是，CEO不清楚那么多细节。所以，他一般来说会咨询财务总监和销售副总裁的意见。
（2）财务总监和副总裁就是C角色，意见人。
这时候，财务总监和副总裁就是C角色，意见人。
他俩的利益点，是要帮老板把关。看你怎么证明，你能兑现承诺？
在找拍板人之前，小牛一定要拿他的方案，先说服意见人。
（3）最后还有一个E角色，做执行的人。
小牛要来这套客户管理软件，最后还要联合技术、财务、客服等等部门，一起落实到业务。
他们不关心这能帮公司赚多少，他们关心的，是做起来没有太多麻烦。
所以，在找拍板人之前，你也要和执行人沟通过，方案的可执行程度。
我建议你，各自找他们沟通之后，把所有的利益诉求都写下出来。再把你的上级拉到你这边，跟你一起完善方案。毕竟，能要来更多资源，对他完成整体业绩也有好处。
5、怎么花？
最后，要资源之前还有一个问题你要弄明白：怎么花？
作为中层管理者，你要的资源越多，公司给你的压力就越大。你要给到公司详细的资源使用说明书。这当中，你要回答好这三个问题：
- 第一，花资源的节奏，是前期一次性投入，还是分批次？
- 第二，用什么监管机制能保证资源不会被浪费？怎么防止腐败等黑箱操作？
- 第三，万一投入产出不理想，你怎么止损？有没有调整机制或者备选方案？
比如，小牛要来这套客户管理软件之后，他就要成立一个项目组。
从软件上线的第一天开始，要每周向管理层汇报实施进展，以及对销售指标的达成有什么影响？
确保公司的投入，按照计划带来回报。
中层管理者在向公司要资源时，要把握好“啥时候要？”“要什么？”“向谁要？”“利益点在哪”和“怎么花？”这五个关键问题，形成一套科学、可执行的资源使用方案，为你冲业绩打好基础，实实在在地推进你的业务。
你最近踩了哪个要资源的雷区？
如果再有一次机会，你会怎么改变你的策略？
<<<得到·汤君健·给中层的管理课30讲 学习笔记
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