遭遇双线汇报预备方案：
提前管理，扼住苗头
1 找到人力资源负责人，要求明确汇报线
2 明确告诉人力部门，双线汇报可能会让效率下滑，建议给其中一位领导另配下属
3 退而求其次，申请不接受双标考核，只在一位上级手里考核。
4 此外，分配一个小分队专门负责无考核权的领导，让小队长直接负责，你负责背后把控。
如果人力部门不可解决，可以选择愿意追随的那位，进行上述沟通流程。
沟通需要一对一，深入谈话，获得共情与共识。
双线汇报公式
双线汇报=课题分离+积极跑动+善意翻译
一、课题分离
行动的直接后果由谁承担，就是谁的课题。
双领导关系，是双领导的课题。
下属只需尊重领导，把活干好。
千万别站队，最好呈现“啥也不知道”的姿态，是对自己最好的保护。
置身事外：
1 真的吗？我一点都不知道，别跟我说，我搞不懂。
2 这事儿我从来没想过，一时反应不过来，您容我消化消化。
3 无论是真是假，我觉得在单位，还是得干事儿，单位不出成绩谁都好不了，咱就老老实实干事儿就完了。
成为众人眼中课题分离的“业绩/技能专家”，可以避免很多人际关系、情商等问题。
专家公开说话，只发表专业意见，不发表感受和议论：
“不好意思，我捋了一下，这事儿按制度来看，应该这么处理。”
“不好意思，领导们，这事儿之前没有先例，也没有相应的制度，请领导们正式指导一下。”=“愣头青式沟通法”
扮演专家的秘诀，就是贯彻程序正义。
二、积极跑动
双线汇报的先后、主次，会让其中一领导有损失感，包括：礼仪上感觉被冷落，要保持高度尊重；信息上先后与主次。
现代组织的权威来自信息流动。
对上级进行信息的饱和式攻击。
当没办同时同样的沟通时，可以会前会后，班前班后，单独给另一人解释情况，汇报进展，补齐信息。
“李总，王总叫我，我汇报前先给您同步一下，这大概是个什么情况。”
保持战略透明度，是赢得信任的一大步。
通过事前沟通与事后同步，保证两个领导的信息供给，都是饱和的。
三、善意翻译
课题分离，保护自己、成全工作；积极跑动，建立沟通姿态；善意翻译，是核心能力。
1 不能直接传话不同意见，而是先承接下来。
“好的，您的意见我们记下来了，马上综合一下领导们的指示，完善方案。”
2 当进度有困难时，可以求助
“王总，现在有几个条件，有点冲突，我经验不足，我想请您帮我拿个主意/需要您帮我做个决策。”
忌在A前面说B说了如何如何。
“王总，李总那边有一 些市场行情的信息，所以提了几个建议1234。我结合您两位的指示，做了完善5678，您看我的方向对吗？”
把两人之间的视角差异，翻译给对方听，用兼顾多方诉求的表达方式提目标。
让自己成为活的乔哈里窗，让他俩因你而信息对称。
A: 活动必须把用户体验放到第一位
B：活动要做好成本控制
错：A总说要把用户体验放第一位
对：最近我们意识到，投放一定要控制成本，所以做了1234。同时用户体验肯定也是非常重要的，我们觉得在这两个关键点上，还是要保障。
当AB领导意见真相反且不相让时，优先满足组织构架图上自己的直接上级的需求。
决定你的前途和任用时，组织架构图上的直接上级，就是唯一上级。
职场中一个人要晋升，需要“跨级上级觉得你好，直接上级没觉得你不好”。
”领导，能不能给我15分钟，我有个困惑，希望您指点指点。
现在单位的安排，我都理解。但是说实话，我现在确实面临着双线领导的问题，此前我也提出来过。您二位都很厉害，也都很专业，是我水平不够高。
有的时候，我真的不知道怎么去排这个优先级，也是我缺乏经验。但是我特别怕过程当中给您二位制造麻烦，您能不能稍微指点我一下？”
PS:
脱离战场
当长期处于双线汇报中，说明企业不好，宜考虑离开。
1 测试面试：简历投别市的、投别行业的、别用单位电脑投。
对于个人成长来说，最好的检测方法是定期投简历。
管理者的责任，就是在有限的时间、在特定的决策下，把事干成。
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