--任命前一周：
在任命前一周，老大找我聊了任命后的部分事宜，主要的事情在于组织架构的变动，部门与部门之间会进行重组。在我们的部门，会剥离一个产线（应用端大数据）到另外一个部门，但是会合并另外一个部门研发人员到我们部门，并且，这个部门的研发人员将从一个部门变成我们部门的一个产线（属于降级操作），而且，这个产线非常重要！对我来说，这并不是一个好消息，因为我原来虽然只是一个产线的研发经理，但是部门其他产线的人我还是都认识，毕竟在公司也三年多了，但是这个合过来的部门人员，说实话，我除了一两个原来有过短暂的接触外，其他的人员和他们所做的东西在大体上我还是不太熟悉。
老大找我谈完后，问我有没有问题，我说：“整嘛，有问题大不了我又回去做研发经理！自己的一亩三分地挺爽的”。老大说不得行，你必须的扛起来；我知道要扛起来，而且，我没怕过，也不会怂，因为从公司一路填坑过来，我还真没怂过，也有信心带好这个部门！
管理者，迎难而上！兵怂怂一个，将怂怂一窝！
--列出计划，从盘点人员开始：
人员盘点其实是一个非常细致的活，并不是单纯的去了解有多少人，他们在做什么，认识认识这么简单。
拿我来说，我的部门分为4个产线，总计50+人，每个产线所对应的业务都不同、人员配比不同、等级不同等因素都需要考虑。
那么，我在盘点人员的时候，其实是分为四个步骤。
第一步：采集和查看部门员工历史绩效和部分员工简历
为什么会查看他们的历史绩效呢？我在原产线的每位同事的绩效都非常清楚也有数据，但是其他产线的我没有。所以，第一步，我通过资料库下载其他产线前三个季度每个人的绩效考核情况，不光只是看一个分数和等级，这点其实不重要，因为已经过了，重要的是挖掘他们原三个季度绩效考核的缺陷在什么地方，并记录下来。在查看过程中，果然发现了一些问题。比如：很多地方数据不够量化，宏观分数考核太多，完全不能衡量一个具体的指标；当然最可怕的一点在，居然有很多人的绩效考核项是一样的！一样的是什么概念！！每个同事的岗位等级，薪资水平是不一样的。绩效考核项居然一样！我立马记录下来，这是个大问题，因为我在原产线，每个人的绩效考核是完全不一样，重点考核项也是不一样的。
由于这个部门有一个新的产线是其他部门合并过来的，我对他们还不是很了解，只接触过一两个人，为了对他们充分的了解，我在老大的支持下在综合管理部拿到了他们所有人的简历，然后跟老大泡在洽谈室里一个一个人的查看，并把一些关键项记下来作为后面面谈和后期考察的对比依据。
整个第一步盘点发现了两个问题：
1、绩效考核很多地方没量化，模棱两可，宏观分数占比太高，绩效考核项大部分人相同。且没有互评机制，宏观分数全靠个人主观因素评分，这样会导致部分人员存在不公平，吃亏等因素。当然最大的问题在于绩效考核表并没有去体现如何带动员工提高的点。
2、通过简历的浏览，我发现新合并过来的这个产线人员薪资、技术存在极大的差异化。也就是说初中高配比有问题。这样会导致产线整体驱动力存在问题，比如：一窝子都是按部就班，没意识等。（这项是我个人经历过程中的观点，当一个产线人员配比存在极大差异化的时候，比如初级过多的，那么整体的驱动力会降低，因为大部分初级开发的意识比较弱）
通过绩效和简历的查看，初步的记录了我单方面对大家的一个初步认知，并将认知记录在了一个excel表里，接下来我进入第二步
第二步：部门每个人的面谈
面谈工作每个人大概在10-20分钟，面谈的记录，我会和第一步记录在excel的个人单方面认知进行一个整合。
在面谈前，我跟每一位研发经理都打了招呼，肯定不能越级，哈哈！
其实我的面谈工作就是一次简单的面试。在面谈过程中，小伙伴很多都不会表达出真实的想法，但是我面谈从来都很真诚，大家还是回答的非常的好。我会从几个问题作为突破口：
1、你所在的产线有什么管理问题？通过这个问题去了解一些小伙伴们对本身产线的任务分配或者管理方式有什么建议或者抱怨之类的，记录下来！
2、你所在的产线有什么技术问题？当然我会去问有什么坑？并告诉他们这些坑后期爆发出来的后果。大部分小伙伴还是很乐意的告诉我产线有什么技术问题，或者遗留下来的坑还没填。记录下来！因为我最喜欢填坑。。。。
3、你对公司整个管理有什么意见？这个问题其实大部分人他不愿意回答，或者回答的很随意，但是这点一定要去挖掘，这点能够去分析一个员工是什么样性格的人，比如掌控者，受害者。在我的真诚下，部分小伙伴告诉我一些比较实在的问题。记录下来！
4、你有什么个人目标规划或者技术学习的计划？这个问题不光能看出一个小伙伴有没有目标，也能投射出他在工作中的计划敏感度高不高，一个有计划，有目标的人，其实他是不会特别差的。大部分小伙伴还是只回答一个大概，比如：我打算今年把技术提高之类的；但是没有告知明确提高什么技术，需要多久来突破它，当然这一点我也比较理解，我们都是那么飘过来的。其实，问这个问题还有一个关键点：我想通过小伙伴的回答内容中，去挖掘他的兴趣点，然后针对性的进行职业规划和技术提高。
还有很多细小的问题，在这里就不仔细说明了。在整个面谈的过程中，我会去观察这个人细微动作，比如：搓手，抖脚，撩头发，挑眉，眼神等小细节作为一点点辅助评判因素。这个完全凭感觉，哈哈。。。。
通过以上四个问题的采集。去把一个开发大体分为3类：全驱动型人、半驱动型人、自我驱动型人，当然这个分类并不是特别准确，但是后面我会从其他的因素去投射去验证，比如风险意识，敏感度、确定性目标投射个人计划、点线面体等因素来衡量，这个我会在后面拿实际的案例具体的讲。
然后，还是老办法。记录在第一步的excel里面，并用不同的颜色标注出来。然后加上我的主观类型区分。
第三步：找各自产线研发经理面谈，归纳。
除了我之前升职上来的那个产线每个人我非常了解外，其他产线和新合过来的产线的小伙伴我都不是很了解，虽然已经面谈完了，但是他们的直系领导肯定比我更了解他们。但从第一步和第二步了解的情况产出的excel，肯定不足以评判这个人的能力。
产线研发经理会把他自己负责产线每一位小伙伴情况和近期的工作内容大体给我下，又记录到excel中，用不同的颜色标注出来。接下来，该提取共同点了。结果发现，我的面谈还是比较准确的，基本上跟研发经理的评价差不多。
当然，这只是我们内部的初步了解，小伙伴和小伙伴之间的评价、其他部门的评价等，我需要通过工作中的实际情况和评审的沟通协调来做更多的观察。这里肯定不会直接去问：你觉得那个谁谁谁怎么样啊？？？ 尊重一点，别人还以为你八卦呢！要通过细微的观察，任务完成情况等因素。
第四步：九宫格人员套入
将一、二、三步整理的数据整合以后，在核对了大家的岗位等级情况后，我初步的将人员分别放在了九宫格中，九宫格这个投射小方法是我在去年培训的管理课程中学到的，非常nice。这个在网上也有，大家都可以了解，就是把人的能力进行五等分。具体的看下图：
当然，这个只是一个参考。后面我会在跟踪实际的项目和产品过程中，再通过二叉树节点（这个二叉树节点是我自己想的，就是支撑节点的意思，后面我会具体讲）的方法来投射九宫格，大体上，就能分类开发的能力等级了。可能大家会问：了解一个员工这个这么麻烦，还做这么多操作？其实，我的目的不光是了解，而是帮助他们提高，改进，给大家制定适合他们改进的方式和计划。曾经我也想过把一些问题员工直接干掉，极端的方式，后来我想了想，我都没去帮助他们，了解他们的原因，直接干掉，好像是自己的无能，所以，后面我都想的是，一次，两次的辅助，如果依然出现，那么再淘汰，因为原则还是要有嘛。
结束语：
其实在整个人员的盘点中，我最关注的并不是部门现在缺多少人，要补充多人，产线的产品有什么问题或者项目有什么问题（当然项目和产品本身计划肯定要跟进），我最关注的是人的问题，所以整个盘点到面谈，我都是去了解人，因为现有人的问题不解决，那么未来暴露的问题出现的坑可能就是一个无限循环
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