《华为是谁》BBC纪录短片第一集

零

1987年，任正非在深圳创立华为。

刚成立时的华为，仅有6名创始人和凑来的2.1万元初始资本，是一家交换机（一种通信设备）销售代理商。

那时的华为，无论从任何方面看，都是一个不折不扣的“屌丝”。

深圳华为基地黄昏

从成立到1亿收入，华为用了5年时间；从1亿到10亿，华为用了3年时间；从10亿到100亿，华为用了4年时间；从100亿到1000亿，华为用了8年时间。

据华为官网数据，目前华为有18.8万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。

2018年华为财报显示，销售收入高达7212亿元人民币，同比上涨19.5%；净利润593亿元人民币，同比上涨25.1%；经营活动现金流747亿元人民币。

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2019年7月22日，美国《财富》杂志发布了最新一期的世界500强名单 ，华为排名第61位。

华为也是世界500强中唯一一个不上市的企业。

华为成功的一个很重要的因素，在于它能够不断进行管理变革，突破自身的组织桎梏，不断向前发展。

而在华为过去30多年的发展历程中，从宏观角度来看，其最大的管理变革转折点发生在1998年。

今天我们先了解一下1998年以前的华为。

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壹

山头林立、诸侯并起的混乱时代（1987—1995）

华为早期的10年，高速增长的背后充满了激情与活力，但也充满了混沌与紊乱。

华为在成立初期，即同时面临着来自本土和外国企业的激烈竞争。

当华为以用户交换机的代理商身份进入ICT(信息与通信)行业时，国外大佬——西门子、爱立信、阿尔卡特、北方电信、日本富士通等正在疯狂抢占中国通信设备的市场。

此外，在上世纪八十年代，中国本土至少有400家企业进入该行业，所以即使在低端市场，竞争也十分激烈。

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但是，在任正非的带领下，华为以弱胜强，从1987年只有14名员工，发展到1995年，销售额达15亿元人民币（主要来自中国农村市场），员工800多人。

近些年让人们津津乐道的华为企业文化，很容易使人们误以为它从成立之日起就有了这样的文化与价值观。

然而，即便当初创始人任正非从一开始就有这样的价值观，也并不能保证华为在快速扩张的同时能够让陆续加入的新员工主动地树立同样的价值观。

实际上，这一时期的任正非并没有先进的西方管理学思想和现代化的企业管理经验，他的管理思想更多来自于其从军经验和对人性的把握。

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在任正非创立华为之前，他学习的是土木工程专业。

1974年，任正非为参与建设从法国引进的辽阳化纤总厂应征入伍，成为承担这项工程建设任务的基建工程兵，直到1983年随国家整建制撤销基建工程兵而复员转业。

在华为早期管理中，任正非将军队的文化移植到公司的文化中，包括纪律、秩序、服从、进攻精神、永不服输、统一意志、团队意识等。

自从任正非创立了华为，他也一直广泛阅读历史、经济、政治、社会、人类、文学和艺术等各类书籍，从中找到一些如何管理华为的方法。

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作为一个熟读历史的企业家，任正非从毛泽东和他自己1978年加入的中国共产党身上学会了勇气、服从、纪律和发动群众。

30多年前，任正非曾获得过学习毛泽东著作的“标兵”称号，在毛泽东的思想典籍中，任正非无疑获得了一些重要启示。

毫无疑问，在公司发展的早期，任正非和其他领导人鼓励每一个华为员工积极地去赢得顾客，那个时候他们经常使用军队式语言。

甚至在后来，任正非说：“如果我们通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人。这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是我们所希望的，我们希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。”

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但是并没有很多证据表明任正非按照管理军队的方式来管理华为。

华为早期面临的市场竞争压力并没有促使其建立一个中央集权的决策体系。

相反，华为当时更像是由一群游击队组成的松散的组织。

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公司不同部门、不同地区的管理人员有权采纳不同的管理方法。

也许用任正非如下讲话能更形象地反映华为公司早年的情况：

在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。

其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，我总是飞到各地去，听取他们的汇报。

他们说怎么办就怎么办，我理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听到客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……

更谈不上如何去管财务了，我根本就不懂财务，这也导致我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。

也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。

我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。

到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力。公司往何处去，我不得要领。

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贰

华为基本法：破而未立（1996—1998）

1996年，华为销售收入达26亿元，员工2500余人；而到1998年，销售收入已经高达89亿元，员工数更是高达8000余人。

随着业务的扩张和人员规模的扩大，华为面临的组织管理问题越来越多，也越来越复杂。

在1996年，华为开始着手统一不同部门的不同管理流程和制度。

通过集体大讨论，华为制定了公司的《华为公司基本法》，统一了华为员工的思想。

克服艰险继续完成任务

整个基本法的起草过程持续了3年时间，即从1996年到1998年。

任正非为了让公司上下接受变革，他借鉴了毛泽东统一党内思想的方法，不断地强调公司自身需要“批评”和“自我批评”。

到1997年前后，任正非开始较多地提倡自我批判精神，将坚持了10年的民主生活会进一步制度化，并扩大到公司各个代表处和基层组织。

这是典型的中国共产党的组织建设的做法，在华为的干部队伍成长、团队建设方面起到了重要作用，至今仍在坚持进行。

考察队伍克服困难艰难前行

《华为基本法》曾经一度风靡全国，很多企业家都争相学习。

其实，《华为基本法》的作用是被媒体的渲染夸大了，连任正非都承认《基本法》并没起到很大的作用。

在发现基本法没有起到预期中的作用后，任正非只好带领华为进入下一阶段——全面西化。

（周末更新华为管理变革的下一阶段——走上全面西化之路的华为。）