读《华为管理变革》

        作为一名公司的管理人员，选择读《华为管理变革》，不仅仅华为是一家伟大的企业，而希望通过他成长的历史，可以学到它失败的教训以及成功的理由，这将有利于管理的思考。读完该书后，想写一下总结，但仔细想了一下，其实也没有必要，这本书就是总结本身，它总结了华为几个阶段变革的因由、教训、阻力等等，我以一个读者的身份再去总结这些变革，无疑是隔靴搔痒，抓不到实质东西，所以没意义。所以我只能谈一下无关重要的感受

        如果说这世界有什么是不变的，那就是变本身是不变的，对任何一个组织来说，它每时每刻都处于内外的变化之中，我觉得，企业变革就是要处理好内外一致性的问题。外部的变化，如需求、技术、政治、文化、竞争等等，内部的变化，如员工需求、增长的需要等等，变革的目的就是保持两者的一致性。从生态的形式来看，企业构成了整个环境中的一小部分，企业必须要与环境和谐共处，才能可持续的发展。内部是一个系统，外部是一个系统，内外部构成一个更大的系统，如果没有持续的变革，系统将会发生熵增，一切走向无序，这是持续变革的因由。为什么华为的变革会成功？这里面有很多的成功因素，我觉得其中一个因素很重要，就是华为具有变革的因子或文化。当变革成为一种常态，成为一种文化时，变革不再是一种被动，而是一种自觉，所以变革就少了一些阵痛。而变革的文化，是日常倡导的，在写在企业章程里面，它是一种不满足现状，不因循守旧的精神，不是突击文化，所以在任何时代的一项变革，员工都相对容易接受。

        变革的有三大难，一是方向，二是资源，三是利益阻力。变革方向、路线错误，全盘皆输，就算大方向对了，小方向也是盘根错节，举步维艰，涉及到组织架构、体系与流程；而资源就是一个很大的限制，包括时间、财务、人力上的。如果前两者还只是技术与资源层面的，那利益阻力就是心理、习惯与权力、利益层面，这一层面最难处理。处理后者，如果优柔寡断，畏手畏脚，则可能前功尽弃；如果火力十足，勇猛直进，亦有系统崩溃的风险。我从华为学到的一个经验就是，从上到下，创始人全力支持，并获得高层的一致同意支持下，先进行变革的顶层设计，顶层高度意识形态一致，后面的仗才有可能打得嬴。具体到变革的执行，先点后面，先建立示范区，当示范区取得成功后，再全面推广，避免了重复修改。但必须认识到，不是所有的变革都要从上到下，基于市场客户导向的组织更有可能是从下到上，企业的资源有必要根据销售团队进行适应性变革，以满足市场的需要。比如丰田的JIT生产方式，华为的铁三角，都是基于市场的变革。

        要警惕先僵化后优化的变革方式，一方面，如果彻底教条化，那很可能会引起企业的不适应；另一方面，如果没有教条化，又担心达到模仿对象的效果。所以刚开始处理好这两方面的问题是至关重要的。从华为的经验来看，前面的变革是照搬，先僵化后固化再优化，这肯定会引起很大的不适；后面的变革是先是专家调研，进行适应性的变革。我更倾向于后者的变革，现在很多传统企业向互联网企业转变，如果是照搬别的成功企业的经验与做法，那失败的机率会很高。适应性变革是一种方法，首先你必须认清你是谁，你的企业与成功的互联网的本质区别在哪里，要达到的基准有哪些，阶段性目标是什么，需要什么资源，当所有这些都搞明白之后，你才能有的放矢去改变。

       再谈一下我之前的一个案例。

       我之前所在一个大型的企业，曾推行过6S管理，这是一项内部变革，由于是大型生产企业，涉及设备、物料、运输如何在根据时间规律实现空间高效摆放的问题，变革是一项巨大艰苦的任务。这项变革富有企业的一些形式主义的特色，它表面上看起来很成功，所有厂房的划分摆放，各类丰富的标志，各种设备、物品都摆放得很规整，企业形象都得到了很大的改善。然而，这是推行6S僵化的结果，僵化获得了一个外部的的形象，却没有解决内部的问题，比如物流规律、人机法料环一体化、人员积极性与主动性，这才是变革的真正目的。通过6S，提升人员素养，获得企业更高的效率与更好的形象。

       为什么会出现这样的情况呢？首先是企业最高领导没有充分参与，平时我们很少听到他的声音；其次顶层设计失败，6S委员会与执行办公室形同虚设；第三是缺乏执行路线，本质的一些问题没解决，就专搞表面的。比如生产场地涉及到的物料堆放，是否堆放在这个地方是由生产计划决定的，如果生产计划出现错误，这些物料怎样处理，那解决生产计划与生产延时才是本质问题，不能通过6S直接要求将这些物料消除掉，否则进一步造成生产的混乱；第四是标准没有统一或没有差异化，虽然前期是建立了示范区，但没有考虑各个区域与示范区的不同的地方，导致全面推广时示范区建立的标准没办法执行，所以不断重复修改标准，导致员工苦不堪言——6S是底层员工执行的，各种定位标识摆放清洁等都需要员工去执行；最后是推行6S人员的专业性问题，不同的6S检查人员在检查同一区域会有不同的结论，于是底层人员又是各种整改。所以为什么这些变革会遇到人员的阻力，有些不是来自利益，而是来自思维惯性、不受重视的意识等等。