哪哪都没问题，那问题在哪儿呢？

早晨开会听同事提起近来在内部客户处发现问题的两台产品，说这个问题已经好久了，再不解决，在客户那儿名声不好不说，还会影响生产线员工的奖金。

恰好这两台产品出现问题时，我都去看过，大概知道问题点。不少同事对我说，钣金件，上下都被固定着，是不会出现中间干扰的。我对产品的机械结构不太懂，所以就打了个问号。不过建议同事在产品发到内部客户前，检查一下相关部件有无干涉。因为我看到的两台出现问题的产品，都能看到部件干涉了。至于其他原因，我们再慢慢找。

开完会去找对非常熟悉产品和流程，很有经验的同事Z，想和他聊聊具体做法。我和Z沟通了先做纠正措施围堵，再慢慢找原因，做些预防措施的想法。我请他画出产品组装处理流程图，找出可能会导致产品部件干涉的工序，到时找相关人一起研究研究。

这时，质量管理同事R走了过来，说这个问题之前和国外的兄弟单位，还有国内的研发部门研究了好几个月，发现了一些问题，最后通过更换一些细小的部件也能解决问题，但没找到根本原因，没从根源上解决问题。

R说部件之间干涉只是导致这些产品有这类问题的部分因素。还有很多其他因素也会导致这类问题。

Z说他做了点记录的。他打开一张表格，里面记录了每一个产品出现问题的日期，机器号，操作人员，内部客户的问题描述，我们拆解产品后观察到调查到的结果，可能的相关因素等。他说他会总结一下，把有些信息补全。

我扫了一眼表格，有些信息比较容易获得，而有些，当初没看到没记录，没拍照的，就很难再记上了。于是建议他和操作的同事们相互分享一下经验，看怎样做部件才能不干涉。因为装配精度要求高，如果中途拆解再装回去，想要不干涉还是有难度的。从现象到本质，从结果分析原因是一种好方法，但如果没有太多现象可以分析时，既然有既定流程，那就做对的事，不用去想出现问题的现象是什么，而去考虑怎么做就一定会做出好产品，做好每一步。

另外我建议他们这次就从产品部件之间干涉入手，先解决这个问题，至于其他的因素，能看到多少算多少，能解决多少是多少。

同事Z一边听我说，一边看着我在纸上乱画，突然想起在内部客户那里也有一个步骤可能会导致产品干涉。他说这下问题可能难办了，因为不只涉及到自己部门，还有其他的部门。

我问他能不能在每个关键步骤加检查点，花点时间检查出厂产品有无部件干涉。他说没问题，检查不难，每台产品用不了一分钟就检查完毕的。如果我们出厂时没问题，那么产品干涉十有八九就产生于内部客户那边了。那样的话，到时候帮他们优化一下流程也能让部件不干涉。

另外，我请质量管理同事R关注一下产品来料和流程上的变化点。有同事反应说某个主要部件的加工尺寸特别关键，近来感觉有点问题。当把数据翻出来看时，发现虽然呈现了某种不好的趋势，但都是合格的，离产品规格线都很远。

同事们说来料都是合格的，但我们的产品有一个匹配关系，如果都走上差，或者都走下差，可能就有问题的。我记得当初研发部门设计产品时，对主要部件做过公差分析，定义的原材料规格都是留了余量的。但产品的整体结构，相对复杂，不知道给生产制造部门的余量留得够不够。一说起这个，同事开始开玩笑，我们的来料都是很合格的，每一个工序也都是控制管理的很精细的，可还是会出现不合格的，到了内部客户那儿，也会有一些退回的。哪哪都没问题，那问题在哪儿呢？