员工流失率

有人测算过，招聘的过程花费，大概是这名员工年薪的50%。离职的业绩损失，大概是这名员工年薪的30%~400%。

极低的员工流失率，通常来自对低绩效的容忍。允许绩效差的员工留在团队，损失的不仅是工资，而是本应获得的业绩。另外，绩效差的员工通常更不愿离开，因为他可能找不到另一份工作。为了安全，他会想办法挤走绩效好的人，让团队越来越没有战斗力。

一般认为，10%的员工流失率是合理的。

杰克·韦尔奇认为，大家很容易认识到员工流失率太高的问题，却很难认识到流失率太低的危害，所以，他提出了著名的“[[末位淘汰制]]”（也叫“活力曲线”），他把员工分为：20%的优秀员工，70%的中等员工，和10%的末位员工。末位员工必须提升自己，或者转岗，或者面临淘汰。这个制度，被认为是给通用电气带来无限活力的法宝之一。

中国的法律规定，企业不能以“末位淘汰”为由，解雇员工。所以一些推行“末位淘汰制”的公司，会用PIP Performance Improvement Program )就是绩效改进计划，寻求在法律允许的范围内，实行“未位淘汰制”。

具体做法：

第一，区分好坏。

优秀员工流失，叫“坏流失率”（Bad Attrition）；
末位员工流失，叫“好流失率”（Good Attrition）。
避免坏的流失率，警惕好的流失率。

第二，避免惊讶

很多管理者不懂得如何解雇员工，是因为绩效考核制度不健全，所以无法公平地分出20%优秀员工，70%中等员工，和10%末位员工。
他们解雇“不满意”的员工，而不是“不称职“的员工。也许管理者不满意，就是因为员工不称职，但因为绩效考核制度不完善，员工很难心服口服。
另外，优秀的管理者，必须经常和员工沟通。对优秀的要支持，对中等的要帮助，对末位的要指出，让员工及时得到对自己绩效的反馈。不能全年说你好，考核说你差。要避免惊讶。

有效沟通的结果是：一名优秀员工主动离职，你不惊讶；你让一名未位员工离职，他不惊讶。

第三、果断解雇

对持续不改进的末位员工，果断解雇。对他们的容忍，是对优秀员工的不公。

解雇员工是管理者的一项考试，不能找人代考。