其实从去年带客服研发线开始我就一直觉得别扭！
就是带几个团队特别别扭
不知道哪里别扭
如鲠在喉
一度我认为可能是权责匹配度不够导致的
转到“逆向”团队后权限变大了，但是非但没有解决这个问题，反而更甚之
做不到如臂使指
凡事设计的很好，然后落下去那一刻就变形了
想了非常多的办法
想是不是因为团队有很多新管理者，所以需要给他们成长期。然后我就开了很多课，给他们讲管理，开了管理论坛给大家交流的空间，确实有不少人成长了，成长的出乎意料的快，但是并没有解决我的问题，然后我就又讲了更多的内容，讲设计、讲学习、讲人性、讲克制；欣喜的是确实能看到进步，但是还是离那种感觉差很多，难到等大家一个一个积累到足量的知识然后开悟吗？
想是不是要慎重考虑隔级传递、跟进的问题，所以开辟了任务异步同步方式，将管理者的时间释放出来；让员工找我1v1的review代码、聊天，想开辟更直接的补充沟通渠道；每周要求大家有反思，力争不管是不是爱思考的人都必须有思考的过程。大家有进步吗？不只是有，而是进步太大了。但是我觉得和我的期望值还是有落差。
想是不是我其实很多时候，想的、说的并不对，没有充分考虑大家的立场。所以有段时间不插手大家，给空间和自由度，只跟进一下进展，帮大家做做提醒。这个结果就不太好，直接失控了，幸好对事情的控制和推动还算我比较专长的部分，所以并没有产生什么严重的后果。
然后，我就一直在想到底怎么做
今天带儿子在“林肯”附近上电鼓课，他在里面敲鼓，我在外面等，伴着音乐出神了一会。
伴随着思绪的飞舞，回头看一下，发现自己着相了，一直觉得站位挺高的，这次职责变化后，并没有提升自己的思路高度。
想解决一个经理的问题，最有效的办法是什么？那就是用一个总监的思路思考，这是我之前无往而不利的利器
没想到这次自己把自己陷进去，没有能站起来思考
上面的各种办法对不对呢，其实很对。但是就是基于自己本身的权限做出的本位正常措施，本位正常措施的特点就是见效慢，治标不治本。
那解决团队思路和方向的根本是什么呢，是理念和文化
回头想想，我确实在每天说我们要做什么、我们要做到什么。
但是是向谁说呢！向我们的管理者和部分核心员工
那广大的员工们知不知道呢，我想信息本身传递过程中的损失和每个人理解的偏差，外加理解的选择性，一定会导致他们知道的并不多。
虽然我每天都在说向什么方向做，如何做，但是有没有总结成几个词，一两句话，让大家深刻的印在脑子里呢，仔细想想我是特别清楚的，他们应该也都清楚，但是确实没有那么几个词。
虽然大家都清楚向什么方向做，如何做，那是不是都完全认同。认同和完全认同，是两个差异极其大的状态。如果我的管理者认同但是并不完全，他们传递下去的信息和决策，会是完全的吗？想想真胆寒。
想到这里，我想是该有自己团队明确的理念的时候了
这个理念要贯彻给每个人，让所有人都知道我们要向什么方向做、我们要做到什么、我们要如何做。这样所有和理念不合的东西就都像雪地里的煤块，无比显眼。这样我和我的管理者们，都直接曝光在所有人的视线中，中间隐藏掉、扭曲掉的部分都会有人看到、指出来。
要打造我们的文化，倡导和抵制都要传达给每个人，并不断的纠正大家的行为。今年确实形势变了，不是需求和苦劳的导向了，但是每天给这些管理者说有用吗？目前看用途不大，我们要构建自己的文化氛围，把大家包裹在其中，而不是一层又一层的喋喋不休。
有了理念和文化，一定有一批志同道合的人会自发行动起来，大家一块往前冲。
有了理念和文化，我们就有了明确的选人标准，不断去完善这个团队。
让大家被理念和文化包裹起来，大家的每个行为都会不自觉的承载组织的使命。
想来想去重塑文化才是我们研发团队在这个变革时期能赢得喝彩和尊重唯一的途径。
周一的就行动起来，要写一封致全员的公开信，重塑之旅由此开始吧。
我们要用CEO的思路和方法去解决一个50人团队的问题！
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