都说门店的流量红利已经枯竭。但那是明面上的说法。
隐藏在水底下的“暗流”却从未曾经被触达。我们只能看着门店车主存量里那点难以持续的利润发生的难产，试图用数倍的企业资源来挽留和不断的加持，以为或许能改变门店的经营状况，或许让留下来的复购消费延绵，而更多的吸引新的车主前来投奔。
又说获客的成本非常高昂，门店本身的服务是随着服务手段和质量的提高而形成自带流量。
可是左看右看自己的流量池，基本上是死水一潭，丝毫没有激活车主和现金流水的活力方法论。
因为获客的方法论在传统汽后门店的范畴内几乎用尽了。
我们要么以连续不断的补贴活动吸引陌生的车主来店，实现幻想中的拉新；要么经营外部资源进行服务互换，来增强车主留存的培植。可是活动和手段结束后，除了付出的大量优惠产生的贴补之外，除了温暖车主的一次性增量的服务拔高之外（甚至连一次性的加持都不能够做好），几乎再没有持续不断的、有目的、有目标、有品质的流量策动的计划和方法。
我们深深的陷入了门店流量的焦虑之中。
因为汽后门店竞争烈度使然，原来的生存态势被打破。一大批区域门店连锁的崛起，资本拱卫下的品牌连锁（诸如途虎）的流量私域的占有，保险公司输入性的流量垄断（保险控股和参股的汽后运营商和门店），都将原本看似“你有我有”的流量红利给硬生生的截断和搜刮干净。碎片化的小型门店和过剩的维修厂更步履维艰。
这次疫情更让店家担心的是流量的萎靡不振产生的门店聚集性恐慌情绪，会让车主不再愿意为一些可做可不做的服务项目来到门店消费。线下的盈利张力被稀少的流量给限制住了。门店更是无法挣脱疫情后的业绩衰微之势。多半到5月份会停业关门的区域快修快保门店和维修厂达到现总量的30%，甚至比例还高。
其实即便没有疫情的存在，大部分汽后快修快保类门店和维修厂，在2020年就孕育着产能过剩下的竞争加剧，环境苛刻、政策严厉等因素导致的挤压困境，而会产生的改革动力。生存的严酷性与本次疫情所引发的行业变化，发生的产业链形态改变与疫情从来都没有任何关系。疫情只不过促发了行业变革的速度和形成了改变的契机。
我们的门店如果不打破原有的组织边界，产生新的流量方法论，更深入和更广泛的去激活员工、客户、会员、粉丝、渠道等一切内、外部人脉力量去拓展客户，那么就无法实现更高效的开展老带新、客带客、全员营销的目的。于是基于社交营销裂变的方法论浮出水面也会助力汽后困境下的门店经营。
这里面首先会产生一个敏感的流量论点。即，汽后终端门店及维修厂的流量认知和表现，在过去的一年里已经发生了质的改变。最显著的变化是获客来源不是基于“营销”下的方向，而是基于被“分发”的角度。终端门店不再使用惯常的拓客手段来聚集流量，而是掌握流量的社会资源垄断势力赋能来重新进行流量聚集，后而分发到与之利益关联的汽后输出端。这其中保险公司是门店流量发生剧烈改变的最直接操盘者和策动人。
这种态势在2020年会发生不确定的变化。不确定是因为国家的保费改革会拦腰截断保险公司的费率收入，使之垄断的力道大为减弱。其流量分发的方法论会不会有被击溃的可能性有待观察。但是另外一种论点是，保险公司因此会大幅度削减人力资源的费用支出，电销模块会因此遭到重创，反而更会加大与4S店、独立售后维修企业的合作宽度及深度。
所以，汽后门店会借此摆脱类似于保险公司的流量控制，借助新的获客方法论来重生流量池的围建。这其中首要的是打破组织边界裂变获客的壁垒，要建立认知上的、方法上的、落地意义上的核心思维观。
为什么基于社交营销裂变的开始，要在企业组织范畴上进行革新？
因为我们汽后传统门店和维修厂在外部环境不断变化的今天，企业组织结构如果还是旧的存在，那么就无法适应新的营销模型下的改变。大部分“直线制”（企业主管制下的中层和底层组织架构）连事业部制都形成不了，更不用说变为矩阵制的阿米巴小组的利润获取。
我们喜欢平稳。但有句格言始终应该存在在我们的心里,“在这个时代里唯一不变的是变化。”
互联网时代，更需要汽后门店打破组织边界，找到拓宽流量的方法论。这需要跨越四个边界。
垂直边界（层级壁垒）：即不是孤立的圈层自己所要的客户，而是形成开放与合作的组织结构，让外界更容易进入，或者让自己的组织更具弹性。汽后门店甚至不是一个纯粹形态的车辆服务中心，而是客户社交化的聚集中心和服务中心。不再类似医院的功能设置，改变以车辆诊断和维修为中心化的服务形态，而转变为欣赏价值观和认可文化塑造的混合组织形态。
简单的说就是社交属性的开放式平台。新的属地变化是以自助、共享、DIY、群体文化特征的门店平台化存在。
水平边界（内部壁垒）：这是最应该首先做的一个动作。即重新构造门店的价值观、愿景、目标。时代都变了，以前的价值观和愿景一定要与时俱进，不是自己想要建成如何的一个企业，而是共生共存下的共享类平台。没有内部员工和外部客户的区分。客户也是利润中心和企业组成部分，甚至是广域意义上的合伙人。雇佣制被摧毁。开放式的企业平台是组织内外的参与者都是财富的创造者和平台的构建者。真正的体现能者为上的能力主义。而合伙制将会是激活组织内部的创造力和人力资源最优化的抓手之一。
外部边界（外部壁垒）：通常意义下的汽后供应链、上下游客户端不再是企业最关键的资源。跨界意识的觉醒使我们更加对外打开自己，这包括被托管运营和去托管运营、经销商与终端之间，供应商与物流企业，门店与异业的新零售、金融企业与汽后之间、数字化企业与经销商及门店、包括势力社会组织的联盟及联合体。形成的是一个广泛的跨界综合生态。
地理边界（文化壁垒）：广域意义上的地理边界是指企业的经营活动范围。现在说的地理边界是指线上和线下的新零售边界以及异业融合的边界。汽修店依然可以是社交场景的咖啡店，依然可以是便利店，或者更是一个游戏中心和快餐形态，或者更是一个体育和娱乐中心和论坛场景。
由此我们会实现我们原来自我定位汽车修理的角色模糊运用（模糊运用是指不去定向的界定自己的角色）。我们不再是专属性的维修技师和专业客服，也不再是一个维修厂的老板。社会化的不同场景的非专业资源整合，以及不追求规模化的维修设施和营销活动，靠的不是应变速度而是需要控制模型的创新（简单意义上的均衡营运和管理的非主流）。参与者更广泛，以车为媒的延伸具有穿透性到人的扩展层面。形成矩阵化的以车服务为中心点的社群繁殖。
汽后门店的客户聚集是多边形态的社交属性，创造出来的是没有边界的大融合交互。吸引的不是服务和被服务的主客关系，而是相互资源进行融汇的平等关系。于是平台就成为一个区块链形状的具有行为过程无法作假、规则共建、信任度极高的颗粒度存在。
这是门店裂变营销的最终实现。
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