我们知道华为这家公司全称叫华为技术公司，很少有公司名称是这样的，没听说过思科技术公司、爱立信技术公司。这是因为华为从一开始，对技术的推崇就到了近乎盲目崇拜的程度。
任正非去参观贝尔实验室的时候说，“我对贝尔实验室的感情超过我的爱情”。他对技术的崇尚造就了华为选择的路径很不一样，选择的路径不一样，人才的构成也不一样。正因为他有这样的认识，他觉得应该是“分钱”。
任正非讲战略的时候，强调攻击要形成一种“饱和度”攻击，不把资源浪费在非战略性机会点上，要形成攻击的“饱和度”。我发现“饱和度”不仅仅体现在业务上，在薪酬上、在员工激励上，任正非也特别强调。
华为轮值CEO之一的郭平刚到华为不久，任正非交给他一个开发程控交换机的项目。他问郭平，如果是你的导师带着你们做这个项目需要多少钱？郭平理工科出身，比较内敛。他想了想说，得八九十万，他都不敢说一百万。任正非说，我给你一千万你把它做出来。
据说当时郭平的反应很震惊，一千万在那个时候是一个什么样的概念？尤其是对于一个刚刚从学校到企业的人来说。那天晚上他没有睡着，这里头有压力，有兴奋，还有自己被重用的一种感觉。
任正非在激励的时候，他有意无意遵守的一个法则，就是要么不出手，一出手就一定要做到极致。我觉得在这一点上，可以说他也有一种攻击的饱和度，出手稳准狠，让激励真正形成巨大的能量。
华为一个项目没有开始之前，一般会事先按照规矩划出整个利润的多少来“分”。比如说有一个项目事先许诺，如果做成了，就拿出1000万给这个团队。这个团队的人朝夕相处，每个人都知道彼此做出的贡献。如果你把它当成是一锤子买卖了，那下次大家就没办法跟你合作了。
还有的人诉求不一样。比如想升官，那就要少拿一点钱，要在大家面前做出表率，得学会开“情感账户”。遇到冲突的时候，团队里的情感账户，具有很大的缓冲力量。上次我分的多了，这次我少分一点，这样就形成了一个非常紧密的团队，他们称之为兄弟连文化。
分钱的过程中，你除了考虑“分”多少以外，还要考虑在这个兄弟连里，你想混成老几。如果没有这种文化，那么一个任务完成后，你分了100万，他分了80万，但是彼此对这个团队的了解有多少？可能每个人都觉得自己的所得跟自己所付出的不对称，表面上是激励，实际上变成了负激励。最后，可能是把一团怨气散布到了整个团队。
华为把一个总量放在那儿让大家去“分”，他们称之为分赃文化。这个分赃文化，听起来有点难听，好像是过去那些绿林好汉打家劫舍以后用的词。但是这种所谓的“分赃”是有它的好处的：我们抢了多少东西，谁出的利益最大，大家心里是清楚的。最后谁分多少，大家也是有共识的。
华为的分赃文化听起来很粗糙，实际上它很精致、很精确。分赃文化避免了很多噪音，避免了很多负能量。很多企业不懂，尤其是当老板时间长了，批条子上瘾，但实际上这是在悄悄的往公司里注入负能量。从简单的分钱到兄弟连文化形成的这样一种分赃文化，我觉得值得很多公司学习。
说起华为的分赃文化，我想起十几年前读过一本书，叫《这是你的船》，这个书名是有问题的。《It’s your ship》，这里面的“your”，在英文中既可以翻译成“你的”，也可以翻译成“你们的”，在原文中，它是一语双关的。
这本书是一个名叫阿伯拉肖夫的海军军官写的。这个人很传奇，他36岁就成为美国参谋长联席会议的成员。参谋长联席会议的主席是美国军队的统帅，相当于美国的中央军委主席，阿伯拉肖夫相当于美国“中央军委委员”这样一个职务。
他之所以能够在美国的军舰内赢得很高的威望，是因为他管理了一艘当时美国海军中老大难的船。那艘军舰的舰长经常换，他的前任离开甲板时，船上380名海军都把自己的帽子抛起来，庆祝那个舰长卷铺盖走人。
他当时想，有一天我离任的时候，他们会不会也这样欢呼。于是他上了这艘军舰以后，做了很多重要的事情，实际上也只有一件事情，就是把大家认为“这是你的船”，变成“这是你们的船”。这当然不是靠说教就可以了，他做了很多事情，比如对别人的尊重，跟大家情感上的沟通，如何让彼此之间真的成为兄弟，而不是出了问题后，大家袖手旁观，甚至盼望你滚蛋的状态。
这本书对企业领导者有一个很重要的启示，就是如何避免你的员工觉得“这是你的公司，跟我们没关系”。企业领导者要做的所有事情都可以概括成一点：这是你们的公司，而不是我的公司。
发钱和分钱的差别可能也在这里头。华为的这种分赃文化，其实是营造了一种自下而上的领导力，自下而上的积极性和主动性，让每一个人感受到他们跟这个组织之间的紧密的情感纽带，让大家感受到老板和我们是一起的，这是我们的船。
分赃文化听起来比较简陋，甚至听起来有一点点逆耳，但是它恰恰揭示了在领导力、在管理、在员工激励上的一个很重要的被大家常常忽略的秘密。
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