迈瑞公司可借鉴经验总结
通过对国际和国内成功竞争对手的分析，不难找出迈瑞公司在亚太区市场寻求突破的可借鉴经验：
1. 通过海外办事处建设，实现主要国家和地区本土化销售，是未来迈瑞在亚太区实现销售突破的根本出路和努力方向。只有实现本地化销售，方可以扎根市场，获得更多商机，贴近终端用户并了解客户需求，实现对渠道有力掌控和多种渠道营销方式的组合，从而可能实现销售额的大突破。
2. 在海外扩张上，迈瑞也积极的迈出了第一步，2008年成功收购了美国第二大监护仪生产商datascope。但这仅仅只是第一步，如何充分整合现有资源，让美国的研发和全球的销售团队尽快接受迈瑞的文化，将其优势发挥得更好，这就需要积极构造完善的管理流程和制度，以及包容的企业文化作支撑了。
3. 加强风险管理意识，用有限的投入获得“四两拨千斤”的效果，杜绝盲目投资。目前主要体现在海外办事处建设这块。这就要求迈瑞尽快建立有效的风险控制标准（比如目前全产品线销售额超过300万美金，当地雇员工资不高于5万美金／年），较准确的把握市场特点，评估投入产出比；循序渐进的开展办事处的建设，避免短时间“全面开花”的策略，积累经验，最大程度降低风险。
改进目前问题的方案设计
1.方案设计
1 充分利用现有资源，拓宽产品合作和营销方式
首先，针对澳大利亚，新西兰，菲律宾和马来西亚，这些国家对设备产地比较关注，比较崇拜欧美品牌，而对“made in China" 的产品质量心存顾虑。迈瑞收购美国监护仪品牌“datascope“后，目前旗下拥有该品牌全系列产品。因此针对这些国家的中高端市场，可以考虑将该系列产品整合到迈瑞现有渠道中去推广。利用其“美国制造”的品牌优势迎合市场需求。同时提高售价，通过保持比迈瑞产品价格略高的价格，实现目标市场的差异化，避免互相竞争。
其次，针对日本和韩国等注册要求严格，对自己本地品相当保护的地方，可以考虑通过和当地厂商合作的方式将迈瑞产品打入该市场。比如，在日本市场，东芝（TOSHIB）也涉足医学超声领域，虽然这一块业务占其主体业务不大。如果通过与东芝签订战略合作关系。OEM，借助其品牌优势，可以避开漫长的注册。 快速实现迈瑞在日本市场的销售。在韩国市场，进口关税非常高，因此可以寻找本地较有实力的医疗设备生产商，以ODM的形式（如模块，软件等）实现战略合作关系，从而让韩国等销售实现较大提高。
最后，针对朝鲜核越南等地，医疗设备等采购经费需要来自国外基金的援助的，可以试图找到并联系这些基金援助组织，通过推动公司层面上与这些组织的合作，积极开展公司高层互访，选取若干款特定的型号，以较低的价格供援助组织选择。一旦被选中，即可借助这些组织的力量在该国以项目的形式实现大规模销售。
2.加大增设办事处力度，招聘本地员工，实现直接营销和间接营销相结合的渠道。
结合国内外企业的经验，本土化营销，贴近终端用户才是最终的发展趋势。因此，增设办事处，搭建本地员工队伍是要实现销售重大突破的必经之路。但是，任何一次海外办事处的构建对迈瑞来说都是一次较大的投资，并且往往涉及到当地法规和公司开设要求，本地员工的文化与迈瑞公司文化相融合的众多问题。因此，应该先选择性的在亚太区国家开设办事处，然后将成功经验复制，一步一步的最终实现全部本土化销售。
目前而言，选开办事处的原则如下：
1）. 市场容量很大且迈瑞在该地区的销售额达到一定规模。较大的市场容量是开设办事处的基本要求，而迈瑞的销售额只要达到一定规模后才能支撑开设办事处后的日常资金运转。
2）. 当地人力成本可接受。如果人力成本太高，比如澳大利亚，新西兰，马来西亚，一般的销售年薪在10-15万美金，除非年销售额足够大来支持开销，否则不太适合较早的建立办事处，雇佣当地人开展业务。
3）.该国家引进外资的政策相对友好。
根据以上原则，在亚太区可考虑设置办事处的国家有印度，印尼，泰国，韩国，菲律宾。其中，印度和印尼这两个国家公司已设立办事处并以初具规模。而泰国，韩国，菲律宾的办事处建设，可以作为是未来一年的重点。
3. 建立流程化销售管理制度
对已设立的办事处，为更好的管理本地员工，需要通过流程将商机管理方式标准化。有效的商机管理围绕客户购买行为展开，从客户在购买过程中表现出的不同关注点出发，将商机分阶段管理，从而更好的匹配客户需求。
确立商机过程节点后，在每个环节点处通过制度规范职责和关键活动要求，将商机管理流程的四种角色进行明确的职责划分，从而便于通过流程固化下来，方便对本地员工的督导和考核。
4. 营销团队增设区域总经理和国家（片区）经理，实现矩阵式管理。 设立区域总经理的目的主要是统筹办事处建设，统筹管理大的医院打包，投标项目，实现人力资源调配和利用的最大化收益。
之前销售人员只对本产品线领导负责，因此在处理含多个迈瑞的大项目时，往往只关心与自己相关的那部分，之间交集很少，重复工作几率高，资源利用率低。增加区域总经理这个职位后，如同10所示，整个团队将由直线式变为矩阵式，任何一个销售人员都处在横向和纵向的交叉点上，同时接受产品线领导和区域总经理的督导。未来，区域总经理可以以项目为轴心，统筹管理整个打包项目的人员调配，抽调优势兵力集中跟进，从而实现团队项目运作效率的最大化。
增设国家（片区）经理的职位，是指针对一些小的国家或者分散且市场容量小片区，如大洋洲上诸多小岛国片区，港澳台片区等，可以由三人分管该国的三条产品线的同时还分别同时监管其他国家，统一到由一个人只负责该国家三条产品线。这样可有效避免人力资源的分散和浪费，减少与分销商接触的迈瑞人员“宽度”，提高销售 和渠道管理效率。
方案实施难点和问题
在以上设计方案过程中，尚存在以下难点和问题：
1. 在选择OEM或ODM合作伙伴时，如何通过评估确保合作方够资格，能信任。够资格是指能否持续跟上迈瑞快速发展的节奏，在市场拓展上保持较好品牌并能良性发展。能信任是指在双方合作过程中，双方不会盗取或模仿到迈瑞的核心技术，当时机成熟时即可“自立山头”，撇开迈瑞自主研发生产。因此，在选择合作伙伴时，一个难点在于建立一套有效的评估准则，通过他可筛选出真正够资格的企业；另一个难点在于如何控制技术好开放的尺度，并且提高专利技术自我保护意识，健全制度控制监控和法律约束，防止核心技术被盗取或模仿。
2.如何较快从OEM或ODM的角色顺利转型。虽然扮演OEM和ODM的“角色”短期内可以实现销售额较快增长，但从长远来看，它并不利于一个公司的品牌在一个地区的树立和长远发展。因此，难点在于在未来一段时期内，如何较快较好的从OEM或ODM的角色顺利转型到品牌的建立和推广上来。
3. 办事处在本地队伍搭建上的文化认同问题。如何建立完善的管理，培训，晋升和奖惩机制，使得新入职的外籍员工能够很快的认同迈瑞企业文化，融入到团队中来，是方案实施过程中的难点。
4. 商机管理的IT平台构建。为使商机管理方式标准化，须要求每位参与者都基于相同的模版完成商机的信息收集和定期更新。因此，需要搭建一个基于互联网操作的IT平台，让身在不同国家的销售都能通过网络在该模版上实时更新信息，区域总经理可以实时督导，员工之间可以相互分享信息和经验。
结果预期
通过以上组合设计方案，迈瑞销售团队能在商机管理和团队建设上实现专业化和流程化；能在市场开拓上深扎市场，贴近终端用户，实现渠道多样化；能通过不同的合作方式实现各区销售持续较快增长。最终的结果是，迈瑞通过实施以上方案，能在亚太区中重点国家或片区能建立自己的品牌，实现较高市场占有率，成为市场的“领导者”。
http://www.doc88.com/p-9955445929380.html
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