【ZhaoWu笔记分享】
只要确定每个基本假设需要利用哪种类型的分析，就可以开展工作规划并着手进行分析。工作规划超出了本书的讨论范围，因为这取决于 你要做的分析处于怎样的大环境下以及属于哪种类型。以我们刚刚描述的分析计划为例，整个顾问团队的工作组织方式，不可能和特蕾西找来的那位财务分析师的工作方式保持一致。但是，有两点是共通的。
第一，从关键的成败假设开始，特别是当这些假设相对容易进行验证的时候，更应该以此为起点。在我们的案例中，对天王星和太阳系核心业务部门之间没有客户协同效应的假设进行验证至关重要。如果这个假设被证明是错误的，那么整座假设金字塔就会崩塌。优秀的工作计划，应该优先考虑那些能够改变问题整体答案或解决方案的分析。
第二，你识别出来的一些分析工作可能难度太高，甚至根本无法做到。这可能是因为你没有所需的技能，也没有方法掌握这些技能（例如在需要高度专业化的技术专长时）。更常见的关注点是，通过分析，你将对答案进行更改。在我们的案例中，保密性显然是一个问题，在决定进行分析工作时，你需要对此予以考虑。举例来说，如果你正在分析一家工厂的生产力问题，需要对时间和工作过程进行研究。过程中，你站在车间里的工人旁边，手里拿着秒表，而你的存在很可能会影响他们的表现。社会科学家把这种影响称为“霍桑效应”。只有当你确定了来源，并意识到接近来源将会面临的挑战时，才能完成你的分析列表。
在头脑中武装上这些原则，你就可以建立起一套分析计划，并将其转变成任何一座假设金字塔的工作计划。如果你选择的是问题树，那么情况也是如此：你将为问题树中所需回答的问题列出分析列表，而不是去识别对某个假设进行证实或证伪所需的分析项。这两种思路的许多分析方法是相同的，主要的区别在于，问题树更加开放，因此需要进行的分析也更多。
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