很多人有一种较为片面的看法，认为项目的成功与失败是项目经理的事，其实不然，虽然项目经理对项目的成功与失败是负有很大的责任，但不是全部。项目管理 首先是一种组织行为而非个人行为，项目过程活动充其量也只是一种团队行为。图为不同组织中项目经理的权利情况。可以看出，不同组织中项目经理的地位千差万 别，他所拥有的权利也有很大的差别，对于一些企业，项目经理更多只是计划与执行，项目范围、进度、质量与变更的决策权更多的掌握在上层。
3 建立项目管理机制，明确项目经理的责权利
建立项目管理体系，首先应合理设置组织机构、明确项目管理相关人员的角色与职责。下图为项目管理组织机构设置的一个例子。
3.1 最高管理层
必须由最高管理层中的成员担任项目管理体系的负责人。项目管理体系涉及人力资源、成本、质量、流程优化等各方面问题，因此需有高层领导下才能有足够权力保证各方面的工作得以顺利实施。
3.2 项目管理层
组织应建立在高层领导下的项目管理层，项目管理层应完成以下职责：
1） 组织应明确项目经理的责任和权利。
项目管理的四大核心领域是：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理，项目整体管理的目的是在不同过程的目的和方法之间做出折衷：如成本与进度，范围与进 度，成本与质量。因此，应赋予项目经理适当的权利，以保证项目经理在这几方面有控制能力，宏观把握项目全局。
2） 建立奖惩分明的考核机制
在明确项目经理责权的前提下，应建立奖惩分明的考核评估机制。项目经理的最终利益是行使权力和承担责任的结果，应体现责、权、利的相互统一。
3） 项目管理培训
组织项目管理培训，按照项目管理的方法来进行项目管理，摆脱固有的行为方式，培训是很关键的。培训涉及的人员包括高层经理、项目经理及相关人员，内容涉及到项目管理知识，项目管理公司规范的培训。培训在项目管理中是一项长期的工作，应建立项目经理资质认可上岗制度。
3.3 项目过程改进组
负责建立组织项目规章。组织应成立一个在高层领导下的项目过程改进组，项目过程组的主要工作是完善组织级的各种作业指导书、规范、标准。项目过程改进组 应由组织内各部门、各岗位的业务鼓干组成，负责持续改进公司的项目过程管理。因项目过程改进组一般是兼职岗位，因此组织应配合奖惩及激励机制，使这个小组 能够有效运作。
3.4 项目组
负责执行组织项目规章。根据组织级别的项目管理手册按照项目的实际情况，进行裁剪，形成项目规程，并实际运行过程中，对项目管理手册提出改进建议。
3.5 质量保证组（SQA）
负责监督组织项目规章。监督项目的执行情况，向高层管理者提供项目的可视性，汇总项目数据。
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