漏斗逻辑虽然十分形象，然而回到企业实操项目中，针对如何对不同岗位的人才进行分阶段培育，企业还是无从下手。如下企业六大基础岗位的分段逻辑，以供企业参考。
基础技术岗：初级——中级——高级
所谓基础技术岗，就是指这个岗位是靠技能吃饭的，比如美容师，美发师等。针对这样的技术岗位，我们要培育人才的技术能力。因此针对他们的分段逻辑很简单：从初级到中级，再从中级到高级。
基础职能岗：应知——应会——应用
对于只能部门，如HR部门、行政部门等后台支持部门，我们的培育逻辑可以分为：第一阶段应知，教给他们本岗位必须了解的知识；第二阶段为应会，教给他们处理岗位事务的技能；第三阶段为应用，让他们到岗位中去实践。
基础管理岗：选拔——提升——认证
假设我们要培育一家门店的储备店长（属于基层管理岗），那么针对他们的设计逻辑也分为三步。第一步是选拔符合储备店长标准的人。第二步是提升：对于第一步选拔出来的人，企业必须给他们赋能，提升他们的管理能力。第三步是认证：我们要求储备店长候选人把门店的管理方案做出来，只有管理方案达到店长标准了，总部才能给予其合格认证。
销售岗：小成果—中成果—大成果
销售岗的分段逻辑是：先引导他们获取一个小成果，再培育他们获得中成果的能力，最后赋予他们获得大成果的能力。以行动教育为例，我们针对销售岗的培育逻辑是：先培育新人成交小论坛的能力；接下来培育精兵成交大课“赢利模式”的能力，让他们拿到一个中成果；最后，培育“少将”成交专业咨询案的能力，这是一个大成果。假设你们公司的产品还可以继续延伸，那么你还可以把培育逻辑扩展到特大成果、特特大成果……
技术研发岗：一线历练—训战结合—理论收敛
相对于其他岗位，技术研发岗位的分段逻辑比较特殊。技术研发岗位的第一件事情不是接受培训，而是先让他们去一线历练，历练完了以后，再进入第二阶段的训战。
所谓“训战结合”，就是将训练等同于作战。训战结合是华为在人才培育中最常用的方法，它把“战场”搬到教室中。在接受培训的过程中，学员们能够看到“战场”上发生的真实场景，这些场景都是华为大学和业务部门一起筛选的真枪实弹的案例。通过实际案例的形式，培训师给学员赋予专业作战能力，让培训高度接近实战。然后围绕这些实际工作场景，学员们将进行实战模拟、方案比拼等。如此一来，所有课堂上教的东西都是“打仗”时用到的东西。
模拟训练结束后，学员会脱岗到一个一线的交付项目去实践两个月，并且承担项目中的一个关键岗位，正所谓从实践中来，到实践中去。实践结束后，学员再接受答辩，不合格的不予晋级。
最后阶段是理论收敛。学员们上了“战场”以后，知道哪里会出问题，此时进行理论收敛，效果会事半功倍。
中层管理者：补差——提升——绩优
对于中国大多数企业而言，企业的成长快于人才的成长。有时，企业中的中层管理者的能力还不太够，他们却已被放到管理者的岗位上了。如果你的企业也有类似的问题，那么你要做的第一件事情是补差：与这个管理岗位的胜任力标准相比，中层管理者还有哪些差距？找到差距后，我们要尽快把他们的缺项给补充完整。第二阶段才是做能力提升，即拔高他们的管理能力。第三阶段是做绩优，让他们成为高绩效管理者。
人才培育的三段论：选料——培育——评价
六大岗位的漏斗，只是大框架，要想把大框架转化为可落地的人才项目方案，我们还必须把每个细节都画出来。这就是人才项目设计的另一个关键环节：画路径。
选料是人才项目的第一阶段，我们必须先把人才的标准、渠道和数量确定下来。
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