里只讲一个最重要的套路——对于有培养前途的下属，要对他们进行有计划的工作调动，或者说岗位调整。
就我个人的看法，专才和通才，不过是不同的观察维度罢了，它们是统一的，而不是对立的。换句话说，就是公司既需要专才，也需要通才。而且可以肯定的是，走上重要领导岗位的人，一定既是专才，又是通才。
个英明的领导者，或者说一个能量很大的人，要么是拥有通才视野的专才，要么是拥有专才知识的通才，决不能仅仅只是一个单纯的专才或者通才。
关于这个套路，有两点需要明确。第一，有计划。就是说你对下属的工作调动不能是随心所欲的，不是根据你自己的好恶去安排，而是根据下属的发展需要来调整。第二，结合下属的个人意愿和公司需求综合考虑。一方面，强扭的瓜不甜，所以要尊重下属的个人意愿，胡乱调整工作会严重损伤工作积极性。另一方面，也要考虑公司的人才需要，找到好苗子，有了强意愿，这样的岗位调整才是有意义的。
简单来说，就是两个培养方向。其一，把有潜力的专才向通才方向培养，使之具有更开阔的视野；其二，把有视野的通才向专才方向培养，使之具有足够的关键知识积淀。
这看似有些矛盾，实则是大势所趋。众所周知，要领导一家公司或者一个团队，领导人必须具备高远的格局和广阔的视野，这就是通才的特征。“冰冻三尺非一日之寒”，在成为这样的人才之前，ta在初期往往是某一个方面的专才，做出过令人刮目相看的成绩。当ta把事情A做到极致时，才有机会去进行新的尝试，做事情B、事情C，很少听说某个卓越领导人是一辈子只做一件事的。在不停的尝试和挑战中，ta就慢慢地从一个专才，转变成具备通才眼光的专才，这是领导者的一种模型。
同理，如果把一个顶级商学院的毕业生放到一个公司的领导岗位上，ta也许精通很多商业理论，有通才的基本架势，但是从未涉足具体工作，完全不知道整个公司的运作流程、产品特点等等，也是不可能成为一个好领导的。所以，即使是哈佛商学院的高材生，进入职场后，也要从最基础的工作岗位开始做起，这实际上就是在积累专才所需要的知识技能。
有计划的工作调动或岗位调整，为什么这么重要，居然能把其他一切套路都给比下去？就事论事地说，有这么几条理由：
第一，它能使人积累更多的工作经验
第二，它能使人保持挑战精神。
第三，它能使人真正理解别人的想法
第四，它能开阔人的视野
最后需要提醒一点的是，如果你打算玩这个套路的话，请注意把握好时间维度。
调动的时间不能太短，你把下属调整到一个新岗位，指望下个月就出效果，这不现实，一项新工作从陌生到熟悉，需要不少时间。与此同时，调动的时间也不能太长，调整到新岗位后十年八年都不见效果，那也不行。
一般说来，变化缓慢的传统行业，时间以2-3年为佳，变化更快的新兴行业，以1年左右更合适。理由嘛，就是先给足对方适应新工作的时间，然后看在规定的时间里有没有什么改观。一旦变化不大，就要及时止损。
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