关于战略
1. 创业，应该是问题驱动，而非概念先行。问题驱动即解决真实存在的痛点，概念可能是趋势，但只是术，而非真正的问题。比如我们常说的ABCD，如果一个公司只说概念，那大概率可以认为他还没有清晰的战略方向，真正的战略是利用技术解决实际的问题。
2. 问题即需求，需求有真伪。判断真需求的三个标准：强烈（有付费意愿）、普遍（人们普遍都有这个需求）、频繁（高频）。如果三个标准都满足，则必然是红海市场，竞争激烈。
3. 好战略的标准：一个好战略，一定不是听起来特别宏伟、前景特别远大，却让团队无从下手；一个好战略，一定是好理解且容易执行的。
4. 好战略的三个维度：不做边际效益很低的事、做减法、警惕平面拼图性战略。
5. 战略思考时摆脱短期的思维模式
关于竞争
1. 不要以先行者自居，有点类似Peter Thiel的后发者优势。
2. 过往的成功经验并不一定能复制，如对于竞争的想法。差异化在互联网市场比不过流量和价格战。
3.竞争问题是生死问题，利润多少是得失问题，在竞争面前要算大帐，不要算小帐。
4.真正的竞争往往不是表面上的直接竞争，如同一个市场的竞争对手，最致命的是来自市场外部。如与网约车相比，易到的竞争对手，不止是滴滴、快的、神州，还有公共交通、自行车甚至是步行。对于竞争对手的假设，也对易到的战略造成了影响，没有较早进入出租车市场，而忽略了出现的本质即是解决人从A到B的问题。
5.创新窒息，一个小的创新，在一个更大的创新面前会窒息掉。Zipcar至于uber便是如此。
6. 如果不能成为一个行业的第一，你创造的价值一定是锐减的。资本和资源都是向头部聚拢的，很多时候，你的规模越大，影响力就越大，资源越会主动向你靠拢，你也会事半功倍。反之，即便你做的事情本身是对的，但如果规模不够大，势能肯定跟不上，这个时候做事情就是事倍功半。所以，要学会直面竞争。
7. 面对竞争时，要回归本质。要分清楚，你的业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。创业公司的不同阶段，本质是不同的，但正如前面所说，要做减法，一个时间段只能做一件事。因此，要集中资源，做好每个阶段该做的事。
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