90%中国中小企业都面对这些困惑：

1、面对浪费，为何员工无动于衷？

2、成本过高，为何管理者麻木不仁？

3、文化落实，为何到中高层时频频打折？

4、面对质量、服务、企业形象等，为何员工熟视无睹？

5、企业那么多干部，为何只有老板一个人关心利润？

那我要问一下大家一个问题：在企业中，谁不需管理？老板不需要管理！就让员工自己成为老板，合伙人就是企业虚拟老板，合伙人是一群通过贡献价值来发展事业的人。

当前，很多企业的发展不是需要股东，而是合伙人！让核心人才成为企业经营者，携手老板共赢，一起做强做大企业！

得合伙人者得天下：

1、如果企业有80%是股东，企业必乱，80%是合伙人，企业必强。

2、如果企业80%以上的员工分蛋糕，企业必亏，80%的员工做蛋糕，企业必赚。

3、如果企业80%的员工是打工心态，企业必难，80%以上的员工参与经营，企业必盈。

韩都衣舍，项目合伙人成功案例

成立于2008年的韩都衣舍，经历了单品牌运营、多品牌运营、互联网品牌孵化平台和互联网品牌生态系统四个阶段。

从一家年销售额20万的淘宝小店发展成为6年赚了300个亿的中国最大的互联网品牌生态运营集团。

2017年，韩都衣舍电商集团双十一全天的交易额达到5.16亿。韩都衣舍电商集团表示，在天猫服饰类目中，韩都衣舍访客、加购和销量均位列第一名，并且连续四年获得了互联网服饰品牌的冠军。

韩都衣舍这么成功，就不得不提其“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，也可称为“项目合伙人”。

2009年起，韩都衣舍开始组建买手小组合伙人，而以买手小组合伙人为核心的运营体系是韩都衣舍成为电商黑马的根本。

韩都衣舍项目合伙人的总原则

1.员工自由组合，组成三人小组，小组负责非标准化的环节，如选款、页面制作、打折促销、库存管理等。

2.标准化环节，如客服、市场推广、物流、摄影等由公司来做。

3.人资、财务、行政部门等由公司负责，实行倒三角的三级管理，公司各部门为项目小组服务。

4.公司层面成立企划中心，统筹全局，根据历史数据参考年度的波峰波谷节奏制定目标，用售罄率倒逼各个链条做到单款生命周期管理，将品类目标分解到各个项目小组，各小组在月度、季度、年度都有细分的考核指标。

这样的机制，帮助韩都在每年3万款的情况下，售罄率能够做到95%，是非常不容易的。

项目合伙人的人员构成和收益计算方式

基本小组由三人组成，一个设计师负责设计；一个负责运营推广；还有一个货品专员，负责采购和供应链的组织。

小组成员可自由组合，不合适的人可以退出、也可实行重组。

业绩提成＝（销售额－费用）×毛利率×提成系数×库存周转系数（销售额完成率）。提成系数是按照销售额来分段的，随着销售额的提高，对应的提成系数就会低一些，这个是分档的。

韩都衣舍组织结构变化

韩都衣舍小组制与传统的科层制管理结构的本质区别在于中层管理权的抽离，决策权前置。

所谓正三角，指的是传统企业的组织结构，老板和高层负责战略决策，中层负责目标分解、战术决策，基层被动执行。

倒三角组织结构：战略决策权仍在高层，但战术决策权已不在中层手里，前置到一线员工。

总结

项目合伙人小组制下，一方面通过给小组团队充分授权，让每个小组自行权衡销售量和上新等环节，从而提高运营效率；另一方面，细化到每个小组的销售额、库存周转率等指标的考核，将小组利润最大化，同时也降低了库存风险，这就是小组制的核心优势所在。能动性极强的小组就像一个个强力运转的发动机，支撑着韩都衣舍的高速成长，同时也为其平台化发展做好了准备，因为“一旦在最小的业务单元上实现了责权利的统一，企业就变成了公共服务平台”。

在合伙人模式下，企业盈利增强了，因为员工成为经营者，激励来自增量，无成本压力。老板轻松多了，核心人才不流失，成本费用受控，利润倍增，员工开始为企业经营着想，与员工一起打拼、一同分享，这是无比正确的方向。不仅方向要对的，同时方法也要对，否则很难达到自己想要的结果和效果。具体方法，可以留言咨询。