导读
韩都衣舍创始人赵迎光发表了以“用赋能来代替管理”为主题的演讲，对韩都衣舍的成功从组织创新的角度作出了深入的剖析，并且指出了为组织赋能的四大原则。韩都衣舍的组织创新跟互联网有没有必然的联系？是不是也应该适用于很传统模式的企业？我的结论是韩都的组织创新是跟互联网完全匹配的，只有在互联网的时代，这种组织模式才能够相对持续的发展，以前是做不了的。
从管理型平台到赋能型平台
因此未来新生代的员工对于一个组织的要求是什么，是宁愿失业，也不能容忍自己的价值被忽略，崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令。而且这个趋势是越来越严重的，是哪一个组织能够尽可能的实现他们的这种要求，那么这个组织就能够留住和沉淀下优秀的人才，这是从客观的环境和主观人的变化的要求所致。总结起来就是：未来企业最重要的功能是什么，是赋能，而不是管理。只有赋能型的企业，才能够适应未来智能化DT时代的变化，同时也符合新一代年轻员工的需求。
那么，究竟要怎么从一开始打造这样一个赋能型平台，有几个原则需要把握：
赋能型平台的全员参与的程度要比管理型平台高；
以精细核算作为核心指标，培养员工的目标意识；
高透明度；
自上而下和自下而上的结合；
内部赋能
标准的正金字塔型的公司通常分四个部分，第一个产品的研发，第二个产品的采购，供应链部门，第三个销售部门，第四个行政部门，包括财务、法务、人资、加行政，这是一个标准的正金字塔型的模块。其中最核心的三个部门：产品和开发、销售、采购，比如每个部门各有10个人，一共30人。现在我们把这30人打散，变成10个小组，每个小组都具备这三个部门的人。但变成小组之后，总监、经理、主管都没有了，就是单纯的十个小组，没有管理层了。
1、责任更分明。三人小组比如去年完成了一百万，第二年的时候，公司会给他们沟通，前提会限定两个指标，毛利率不低于50%，库存周转率不低于5%的情况下，比如他们定了250万的销售目标，那这个就是你的责任。只要这个数一定，系统就会配给你125万，你们就可以去谋划着怎么使用了，但最终要卖250万，责任先按住了。
2、更多权力。这里我们赋给小组五大核心权利，第一是开发权，也就是开发什么款式，小组里三个人商量着定。第二大核心权力是产品的尺码以及库存深度自己定，比如你说这款衣服就只生产一个颜色，一个尺码，都可以，自己定。第三个权利是定价权，即卖多少钱自己定。第四个权利，参加活动的权利，比如双十一的时候，你们有十个款就报三个款参加双十一，可以，参加什么活动自己报。第五个权利，什么时候打折，打几折自己定，公司不管。一个企业的经营决策权基本就是五项内容，就把这些权利全部给到了小组。
3、利益分配清晰。利益的公式非常简单，销售额乘以毛利率乘以提成系数，提成系数是固定的，比如一百万提7%，一百万到三百万提6%，三百万以上到五百万提5%之类的，这个数字是明确的。每个小组今天就可以知道昨天应该拿多少钱的奖金或者提成，随时以天为单位，都能明确知道自己该拿多少钱，人为不能干预。
三人小组拥有除了上述的五大核心经营权外，还拥有自由组合权和服务监督权。
多品牌赋能
在韩都衣舍，排名前10%的小组，有资格做自己的品牌，不管是内衣、大码女装、还是童装的品牌，都可以提。然后公司会给你配五百万以内的资金额度，你就可以开始创立那个品牌。品牌正式运营六个月，活下来了，就可以开始认定创始团队，公司会跟创始团队有约定，销售额超过一个亿，税后净利润超过10%，可以给你们这个品牌办成人礼。
服务监督权
我们设立了五人的运营管理组，任何一个小组对服务部门有不满，可以直接投诉到运营管理组，运营管理组马上介入调查，进行处罚。比如我们发货，如果明明一个半小时能够拉到仓库，这个司机居然用了两个半小时，那小组组长就可以对此提出严重抗议，马上调查这个司机是不是开小差，中间回了趟家。我们要知道在三人小组情况下，组员可以随时走，所以等于手里有选票，所以这种情况下，组长受到一点不公平的待遇就要说出来，组员会觉得跟着这样的组长干，受益会更多，不被欺负。
总结
大家不要以为韩都衣舍就是一个品牌，我们早就不是一个品牌了。我们有三驾马车，第一个是我们自己做了一个品牌，输出这种能力。第二个我们用韩都动力帮助一些企业去互联网化，去转型。第三个我们做了孵化基地，从投资的角度成功孵化几个企业。更多绩效资讯、员工持续激励系统机制，加：zwwjx66多交流互动
现在整个社会的趋势是信息文明全面取代工业文明，大的时代已经到来，且不可逆转。组织创新将是未来企业竞争力的源泉，如果你的企业仍然固守传统管理模式，不进行组织创新，动力就不能高效输出。只有先进行赋能，再匹配到后端整个体系的变化，才能具有行业的强竞争力。
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