【2月26日读书】主标题大运营，同时也是核心概念，更是一种方法论体系。也就是书中阐述的12344，抛开总结本身，财务运营，现金流，利润，计划，货值，利润，现金流等，这些地产常用名词并非首创，也很普通。主编的高明之处就在于创设或者说总结出来一套体系，一套方法论，一套实战方案。正如长城的伟大一般，也不过是众多普通的砖堆砌而成。读后这本书最大的感觉就是逻辑关系清晰，比较顺畅，层层递推。就书中某些点谈几点想法：
1.各专业各条线交圈难，协同难，效率低的问题根本原因在于目标的不一致。大运营体系的高明之处在于扭住了房地产企业发展牛鼻子即现金流和利润，并且要求一切的标准动作都是围绕财务经营开展。统一了方向，确定了目标。
2.大运营管理体系的核心理念有一条是从全局的视角看经营。这个全局重点说的是公司的经营目标，其实在港区的项目实践中也运用到了这个理念。比如在公司现金流吃紧时候，要把将钱用到能够快速形成销售的项目上，对项目开发实行区别对待，算大账，不再一味的追求进度。
3.以现金流和利润为目标发展，注定要求项目总角色定位发生转变，不仅仅是一个工程总，而是开发的全面管理者。经营型项目总最大的区别就在于承担项目利润，回款等方面的责任。我们的项目总的角色定位根据书中的定义仍然停留在工程型的项目总，更多的关心项目的进度，质量，安全文明以及建设资金等。这也是为什么项目有时候与其他条线部门协调无法有效推进的一个重要原因。
4.大运营视角下运营部门的定位问题。大运营体系下运营部不仅仅是一个计划管控部门，也不仅仅是一个不参与具体事务的旁观者，而是一个协调资源、参谋建议、监督管控的管理部门。
5.没有考核的运营不落地，没有奖惩的运营没效果。这句话说的比较透彻。对标书中运营管理发展历程，我们仍然处于职能运营阶段，甚至还不达标。绩效考核缺失，吃大锅饭，要小红包，都不同程度的存在。而且激励机制不仅仅是惩罚，还有共赢，让员工真正的有财务经营意识，最好的办法就是让项目的收益与自己相关。
第二节看着有一些吃力，见的少，理解不深。
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