专注于你所在组织的价值观、使命和前景，并考虑“外包”所有其他业务。
将不符合企业价值体系的工作外包出去。
可以说，管理者最重要的任务就是做好选人、用人和评价人的工作，否则就不会是一个合格的职业经理人。
知识作为宝贵资产具有流动性，是知识型员工赖以生存和发展的“生产工具”，
只有努力维护好知识型员工的社会地位，并接受其价值观，才有可能在日益成形的经济技术中保持领先水平。固守传统思维是不可取的，不要认为资本是最重要的资源与经济支柱，也不要认为只是给知识型员工奖金红利和优先认股权就足以使其安于现状。对于现代企业来讲，传统思维所发挥的效用，不过像是新生产业在成型之初尽享股市的繁荣期一样。
管理者要时刻分析你所在企业的专业技术型人才，哪些是企业最核心的资产，做到视人才及其知识为企业最应当受到保护的资产，并致力于不断提高他们的生产率。
的工作作为分配原则，然后再去要求他们真正去做事。要注意的是，特殊岗位的特殊要求，一定要选择在这方面有特长的员工，尽管他有着很多别的缺点。其实，在某些领域存在缺陷也是非常合理的，品质与团结本身并不能创造任何生产力。但是如果没有了它们，工作就无从做起，在这些领域，缺点本身就代表着资质不够。
卓越的管理者总是能够利用员工的优势来创造价值。
一个人只能在一个或为数不多的几个领域施展才华。
特殊岗位的特殊要求，一定要选择在这方面有特长的员工。
进行人事决策时要对工作分配状况有一个系统的认知，再挑选合乎要求的候选人，最后根据候选人的不同特点和优势进行分配或排除。
领导者必须善于倾听，倾听能力即为领导能力。
沟通能力是领导的基本技能。
领导者也会犯错误，不要固执地认为自己总是对的。
时刻把完成企业目标当成自己的领导使命。
领袖也发现提问的惊人力量：问问题可以让人思路清晰，激发创意，指引出做事的新境界与新方向，同时还能够激励组织与个人快速成长。
1．问自己
明年公司将会有怎样的发展？你的团队在开会时都谈些什么？我们公司所处的这个行业前景如何？我们公司应该怎样顺应本行业的发展趋势？与竞争对手相比，我们公司处于一个什么样的地位？哪些变化正在影响你以及你的竞争对手们的经营运作模式？如何才能知道员工们都在做些什么？
2．问属下
我们公司靠什么来赚取利润？你应该怎样提高工作效率？对于客户，你知道的最重要的一点是什么？我们能为客户做些什么？在工作过程中，你都遇到过哪些障碍？在最近的管理决策中，你最不能理解的是哪一项决策？你对公司的团队及团队合作精神有何看法和想法？在上个月，你学到了哪些东西？
3．问客户（顾客）
你为什么愿意和我（或我们公司）做生意？你为什么与我们的竞争对手做生意？我公司什么时候的什么举动让我们之间的业务合作变得困难？你希望我们公司在哪些方面作出改进？
领导者的真正伟大之处，不在于他们能不能给出答案，而在于能不能提出问题。
能够提出正确的问题，意味着所作的决策已经成功了一半。
提问在管理中的作用已越来越变得无可替代，甚至有超越执行力的可能，成为最重要且最有力的管理工具
高层管理的特点还在于，要求人们有各种不同的能力——要求人们有分析、思考、权衡各种不同方案和意见的能力；要求人们具备抽象的观点、概念和计算的能力。高层管理的任务至少要求四种不同的人——“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。而这四种气质是不可能在同一个人身上出现，高层管理之所以没有完成任务往往是因为没有了解到这些特点。组织的每一个构成部分都是由一种特殊贡献来规定的。高层管理的职务不是一项，而是多项；不是一方面，而是多方面的。
只有对具体的机构进行具体分析以后，才能弄清楚哪些关键活动属于高层管理职责的范畴。
高层管理的首要要求就是客观地确定中高层管理的全部关键活动与任务。
高层管理的特点还在于要求人们有各种不同的能力。
高层管理必须明确自己的特殊工作任务。
领导者固然要发号施令，但更重要的是要身体力行。
领导是一种责任。
一个无法让员工信赖的领导者，是没有人愿意为他做事的
先界定问题，把问题简单化、明确化、重要化，那么问题就解决了一半。
当然，这些问题并不新鲜，但它对界定问题的原则是至关重要的。只有从多个角度出发来考虑，才能确保问题得到恰当的解决。检验问题有没有得到正确界定，可以将问题的解决方案与可观察到的事实相比照。只要当我们正确地定义了问题，决策本身也就变得相当容易了。
领导者无论做什么事，都要先界定问题，然后再解决问题。
如果一个定义不能解释所有可观察到的事实，那么这个定义就是错误的。
界定问题要遵循科学的原则，否则就会犯大错误。
关注贡献是使管理者卓有成效的关键。这一点会直接涉及他的工作内容、方式和标准，甚至还会影响到他与上司及同事的关系。所以，作为管理者，必须将其注意力从自己的部门、技能和专长中解放出来，把眼光放到更大的目标和范围中去。
关注贡献是使管理者卓有成效的关键。这一点会直接涉及他的工作内容、方式和标准，甚至还会影响到他与上司及同事的关系。
无论你在什么样的组织当中就职，无论你的职务大小，你都要时时提醒自己要为组织多作贡献。
“我应该贡献什么”的决策要平衡三个因素。
领导者不能以自我为中心，否则就不会什么好结果。
个人魅力不等同于领导才能。
领导者最重要的是能够使下属的见识迅速提高，同时提高他们的绩效标准，并且协助他们塑造自己的个性。
物质奖励的大幅增加虽然可以获得所期待的激励效果，但付出的代价实在太大，以至于超过激励所带来的回报。
金钱激励不仅不能起到积极作用，还会带来各种弊端。
真正有效的激励手段，往往是不用花一分钱就能够做到的，关键是要抓住员工的心，从满足员工的心灵需要出发，才能让员工自动自发、充满热情地拼命工作
知识型员工对回报的不满势必会降低他们的积极性。
不要用金钱收买员工——用金钱收买到的员工也不可能成为好员工。
卓有成效的领导者要树立正确的价值观—不但要自己作出成绩，也要让员工如此。
使命感是指员工为之奋斗的核心价值所在，负责任的员工都有共同的使命感。
员工的责任感非常重要，每个企业都需要有责任感的员工。
企业的非核心业务必然从属于核心业务。
企业中不创造收益的业务必然从属于创造收益的业务。
企业业务的地位和定位，完全是由业务贡献的大小来衡量和决定的。
对管理集团培训及管理人员所进行的培训，涉及的是人们需要的技能、职务的结构和管理关系，以及职工为了提高业务水平而需要掌握的东西。管理人员应该使自己保持机警和活力，使自己时时处于挑战状态，以取得更高的水平来求得更大的发展。同时，他们也需要经常去反省自己的经验，并学会估量自己的水平和技
德鲁克认为，组织的目标在一定程度上就在于使平凡的人能做不平凡的事。道德对于组织而言，绝非是讲道与训诫之类，它必须表现为实践。在日益残酷的竞争中，企业只能拿绩效与成就说话，一切观点伦理上的东西都要转化为现实才有意义。
在日益残酷的竞争中，企业只能拿绩效与成就说话。
管理者必须将注意力集中在绩效、机遇、员工及其正直的人品上。
管理者必须致力于“使平凡的人能做不平凡的事”。
才华本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。”
管理者一定要真正懂得管理的艺术，因为他还肩负着其他职责——提高生产效率、帮助员工取得更大的成绩、为社会大众提供高质量的生活保障。
才能本身毫无用处，必须将其用于实践才有价值。
将人的力量转化为生产力。这一原则体现了企业的目的，也是管理职权的基础。
合理利用你的职权，来激发你的下属员工的全部潜能。
公司是一个经济组织，同时也是一个政治组织。管理者在开展超过公司业务的对外关系时，不能只考虑实现组织内部任务的最优化，一定要考虑政治因素。
管理者在制定企业决策要依据“什么是可以接受的”，而并非“什么是对的”。
管理者在开展超过公司业务的对外关系时，不能只考虑实现组织内部任务的最优化，一定要考虑政治因素。管理者不可能是政治家，但他们也不能作出牺牲公司利益的决策。公司是一个经济组织，同时也是一个社会组织，在持续性的决策过程中，管理者要学会将两种方式结合起来。
任何组织都不可能独立于社会之外而存在，所以说公司也是一个政治机构，对于这一点管理者必须要有深层次的认识。由于社会的不断变革，政治因素成为企业至关重要的因素，它在一定意义上决定着企业的市场地位，因此千万不可小觑。+
依据一定的组织设计原则所设计的组织形式只是一种工具，而工具本身不存在好坏，只是如何应用的问题。
组织设计时要将理想与现实相结合。
世界上从来没有普遍适用和最好的组织设计原则。
良好的组织结构是组织健全的先决条件，但不是组织健全本身。
这是很多中型企业很容易走上的极端，管理者为了突破瓶颈再上一个台阶，往往盲目扩大规模而不能兼顾企业的有效经营。由此，德鲁克提出应对此类问题的策略—“设法改变企业的性质。一家企业机构之所以规模不适当，往往是因为没有找到其足以生存与繁荣的适当位置。”
不当的规模，对企业而言不亚于一场使其组织机构不断衰竭的慢性疾病。
每一家企业都有自己最适当的规模，盲目追求规模的大或小，都是不可取的，企业管理者要根据企业的发展状况来决定规模的大小，满足其竞争需要。
处于发展阶段的新企业通常会遭遇三大财务危机，即缺少流动资金，没有企业扩张所需的资本，企业的开销、库存和应收账款失去控制
事实上，上述这三种财务危机常常会同时爆发。殊不知，只要发生了其中一项就足以使这个企业的发展停滞下来，甚至还会危及它的生存。一旦出现了这种财务危机，企业就要面临众多很麻烦的问题，必须要承担巨大的压力才能消除。所以，管理者要未雨绸缪，防患于未然，在企业创业之初就要建立一个合理的财务制度。
如果没有正确的财务政策，企业就会遭遇危机。
在企业创业之初，就要建立一个合理的财务制度，并不断完善它。
高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当。
由一人担当高层管理是不妥当的，因为接班往往会成为背水一战的赌博。
要让经营团队的成员彼此了解、相互信任，进而发挥功能，大概需要三年的时间。因此，进入成长阶段的企业，必须预先为建立经营团队做好准备。
阶段的“组织管理”而引起的后果。基于此，德鲁克强调：“要让经营团队的成员彼此了解、相互信任，进而发挥功能，大概需要三年的时间。因此，进入成长阶段的企业，必须预先为建立经营团队做好准备。”
建立经营团队必须要准备些什么呢？德鲁克有如下三点主张：第一，创业者与管理者必须再对公司重要的事业活动进行反思，明确指出运营的方向，在经营人员之间形成共识；第二，清楚地了解主要管理人员的优点与专长；第三，依据每位成员的专长，各自负责最适当的领域。
创业企业在成长阶段迟迟不能突破是一个常见的瓶颈。
建立一支科学的经营管理队伍，才能促进企业的继续健康成长。
进入成长阶段的企业，必须预先为建立经营团队做好准备
中层管理层不宜太臃肿，扁平式的组织结构可以让企业变得更灵活机动、富有成效。
裁员不能无原则地乱裁，而是要讲究方法。
通过提高工作强度和增加工作量也可以起到控制企业过度臃肿的问题。
当企业发展态势预示企业利润将在三五年内成倍增长时，创始人就应该认真考虑组建新的管理团队。创始人与决策者必须考虑：企业最为关键的是什么工作？哪些重要事务将直接影响企业的发展？凡是在管理团队中担任重要工作的人，都应该纳入决策者的考虑范围。
凡是企业管理人员，包括决策者每个人都要问自己“在企业里，我最擅长什么工作？哪些工作又是我的同事所擅长的”；接下来，还要问“根据个人的能力，每个员工都应该对哪些工作负起责任？哪些人适合负责主要工作，哪些人适合负责一般性的工作”。当所有的工作都有合适的人来负责时，就完全可以组建起一个管理团队了。
企业成长得越快，遇到的各种困难和不确认因素就会越多。
当企业利润将在三五年内成倍增长时，创始人就应该着手考虑组建新的管理团队了。
员工热爱企业，热爱工作，是成功企业的特征。
将你的组织打造成一个注重机遇的团队，让所有的员工都乐于工作。
组织的理念与文化，是由任务的性质决定的，而非任务所在的社区。
组织的文化不能与社区的价值观相悖。
禁忌之一，不要盯住员工的缺点不放。我们用人的原则是发挥员工的最大优势，要想依照个人的喜好来改变员工是不可能做到的。
禁忌之二，要以长远的眼光培养员工。员工为了某份工作必然要进行专业的学习，这是短期的目标，管理者要致力于长期目标，最理想的状态是使得某份工作与员工的职业生涯结合起来。
禁忌之三，尽量不要“太子爷”式的人物。只有绩效才能证明一切，其他的说得再好听都没有意义。管理者要把握住一个较高的绩效标准，不要重用那些只重许诺、不重实际的员工。
组织的发展壮大员工培养往往是同步进行的。
领导用人，切记不要盯住员工的缺点不放。
最好将员工的工作与其职业理想结合起来。
绩效说明一切，不要被能说会道的员工迷惑了。
关键性的晋升既非一个员工的首次晋升，也非提拔到最高职位的最后一次晋升，而是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。
为企业那些有潜力的员工制订晋升计划，让有能力的员工都得到晋升。
对那些真正作出贡献的员工进行实质性的奖励，是企业获得长远发展的保证。
企业的宗旨只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。
企业的两种基本功能是营销与变革。
既然营销与变革都是为了创造顾客，那么我们就应该一切为顾客着想。
德鲁克把董事会的作用归结为以下三点：第一，作为企业内部的自治机构。它需要一批正直有品德的，有丰富经验和工作能力，并且愿意经受考验的人；第二，作为企业的最高权力机构，必须正确行使权力，对于那些“在其位而不谋其政”的人不要客气；第三，作为企业与社区联结的纽带，它必须能够做到更容易地接触其“公众”和“选民们”。
企业的问题在于需要什么样的董事会，而不是要不要董事会。
如果董事会“无所事事”，高层管理者必然会“各行其是”。
要想保证高层管理者的工作高效，就必须充分发挥董事会的作用。
短期最优化会构建合理的长远未来，关于长期与短期目标的协调，从根本上说更是一种关乎企业职能与管理责任的价值观判断。
短期最优化会构建合理的长远未来，关于长期与短期目标的协调，从根本上说更是一种关乎企业职能与管理责任的价值观判断。
企业的使命和任务，必须转化为目标。并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视
不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
只有每个员工实现了自己的小目标，企业的大目标才有可能实现。
目标的设置最为重要，所以一定要合理设置
把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系中，明确职责、划清关系，使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来，从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系，了解自己工作的价值，激发员工关心企业目标的热情。”
要想在不是你死就是我活的竞争中脱颖而出，就必须推行目标管理。
目标管理能在最大限度上解放团队成员的活力，并顺利实现团队目标。
组织是一种工具，越是专业化，产生的绩效能力就越强。
确保你的组织有一个明确的目标，每一个员工都能认同并且注重产生成果的使命。
任何一家企业，都有必要制定一套有效的绩效评价体系，该体系要兼顾企业的长期目标和短期目标，该体系既体现近期和远期的评价标准，也能体现定量和定性的评价标准。
目标不是命运的主宰，而是方向的指标。倘若说目标只是可观的前景，那么这些目标将毫无意义，只有将企业的目标转化成各项工作才有意义。因为，工作任务才是具体、清晰、可以进行界定和测评的。
目标并不是命运的主宰，而是方向的指标。目标不能决定未来，它不过是一套用来调动各项资源与能力去创造未来的方法。
管理阶层应设法让经理人参与目标制定的工作，并让他们负责达成。
应将自我管理视为一种革命，勇于挖掘全新的自我。
把自我管理与职业生涯目标结合起来权衡一下，看看自己是否适合当前所在的企业。
了解自己的实力、优点与价值观，明白自我管理的重要性，并勇于积极进取
1）专注于你的长处，这是最重要的一点，只有集中一切可以集中的力量发挥你的长处，才可能把工作做到完美。
（2）加强你的长处，你可以通过掌握新的专业知识，或在旧有知识的基础上加以提高来实现。
（3）找出无法克服的品性，比如你的傲慢—它通常使你对自己狭小领域之外的知
识不屑一顾，这是提高绩效最不应该持有的态度。
（4）改正不良习惯—比如你的做事拖拉，不要以为它无关紧要，而恰恰相反它可
能会导致组织的合作破裂，而最终不能完成团队的目标。
（5）找出你不该做的事务，我们往往在一些无谓的事情上浪费时间，这些事情对于你来讲既不擅长也不应该做，这种情况下不要犹豫，要马上砍掉这些事务。
使用反馈分析法，了解自己的长处与短处所在。
设法改进缺点，巩固特长。
界定你的工作任务，重新认识你的时间，分配你的时间，记录你的时间，总结你的时间。
定期回顾与确认工作、较高的做事效率及合理的时间管理，这三者相辅相成，形成了一种良性的循环。
人的时间感觉是最靠不住的东西。感觉上应该做的事和真正要做的事，往往大相径庭。
有效领导不是从执行“任务”开始，而是从掌握“时间”开始。你若不能管理时间，便什么也不能管理。
具体操作上，可以这么做。
第一步，系统分析自己的工作。
第二步，记录自己实际工作的时间利用情况。
第三步，找出“非生产性”的工作事务，问自己“如果这件事不去做”或者“找人代劳”会是什么结果。
如果掌握这个“无效性”的标准呢？德鲁克为我们归结为以下几点。
第一，把足够的时间用于人的管理上。他强调“卓有成效管理者的中心任务就是做人的工作”，做人的工作是最耗时间的，但也是最有价值的工作，这句话说明了对于突破“时间无效性的瓶颈”的意义。
第二，将尽量多的时间用于工作沟通。德鲁克说：“如果你想叫别人接受你的看法，那你必须要花上足够多的时间。”他不赞同那些从来不花时间进行工作沟通的行为，“如果哪位经理觉得用15分钟时间就可以讨论下届的工作计划、发展方向以及工作表现就可以了，那么他是在自己欺骗自己。”
第三，将时间花在建立良好的人际关系上。对于今天知识工作者特殊的工作环境而言，他说：“假如你想与别人建立起良好的人际关系，那么肯定需要花更多的时间。”知识工作者不同于体力劳动者，管理者要定期与他们坐下来回顾、反思其工作完成情况，而不能像体力劳动者那样具体、定量地对工作成效作出评价。
要想使自己的工作卓有成效，就要合理分配自己的时间。
做人的工作是最耗时间的，但也是最有价值的工作。
第二步，管理时间。
找出时间浪费的原因之后还要学会有效管理时间。造成时间浪费的情况有以下四种：①由于制度或远见的缺乏而造成的时间浪费，这种情况表现为反复出现“危急现象”，因此必须及时杜绝；②由于组织机构庞大，很多人无所事事而造成的时间浪费；③由于组织制度不健全或过于烦琐而导致的时间浪费（如会议太多）；④由组织上下沟通脱节，信息不对称而造成的时间浪费。
零星时间本不起眼，但汇在一起就大有用处。
把“汇集时间三步曲”应用到你的具体生活和工作中去。
分配你的时间，记录你的时间，整合你的时间，并腾出大块的工作时间，用于处理最关键的工作。
一项决策从制定实施到产生结果的时间正在日益加长，这是由经济和技术进步的实质决定的。
同样的一件衣服，卖给少女可能非常走俏，但卖给比她稍大几岁的少妇便不一定畅销了。一个产品在不同的顾客眼里有着不同的价值，如何定位不同产品的消费群体，满足各种顾客的需求，是管理者最应该考虑的需要系统探求的关键性问题。
系统分析企业所提供的产品或服务，问自己哪些是顾客们认为最有价值的？如果没有答案，不要去猜测，要走到市场与顾客中去，去探究他们最需要的价值是什么。如果有了答案，不要犹豫赶紧去问你的顾客是否需要送货上门吧!
满足顾客的需要，才是一家企业机构的宗旨和使命。
多把心思花在如何满足顾客上，而不要想着怎样改造顾客。
顾客眼中的价值是什么？ 这是一个关键性问题。大多数的决策者并没有意识到顾客购买的是一种需要的满足，而并非产品本身。
永远牢记，顾客购买的不是 “产品”，而是一种需要的满足。
低价招徕顾客只能作为一时之法，而不能当成依赖。
确定目标市场是非常重要的，这需要管理者时刻分析市场需求。
营销要面向所有的潜在顾客群，而不仅仅是目前已有的顾客。
一切都要从消费者的需要、现实和价值观出发，以满足消费者的需求为核心。
市场营销的目的在于使销售更加顺畅，在于认识顾客并使产品能够适应顾客的需求。
要做到有计划地主动扬弃，淘汰那些已经过时的产品、流程和服务，是企业避免因竞争对手的压力才仓促行动的唯一方法。
主动淘汰是积极进取的表现，创新精神将会带领企业永远走在时代的前沿。
主动淘汰企业的过时产品，这才是企业的长远发展之道。如果你的竞争逼着你这么做你才这么做时，你就已经处于被动地位了，随时都有掉队的可能
任何企业和国家，都不能再依赖廉价劳动力，就算劳工成本再低微，企业如果不能取得与同业顶尖企业同等的生产率，那么它一样难以存活。
由于科学技术的进步，大多发达国家的制造业，体力劳动成本只占总成本的 1/8 甚至更低。由廉价劳力所获得的利益已经远远不能弥补越来越低的劳动生产率。这样的道理在市场、金融等领域也同样适用，也就是说即使成本再低，或者政府的补助再高，如果企业绩效远远低于全球同业水准，那么企业的生存和发展同样会受到威胁。
这个要求创新的时代中，一个不能创新的公司是注定要衰落和灭亡的。在这样一个时代中，一个不知道如何对创新进行管理的管理层是无能的。”
企业要想发展，就必须有创新意识，积极寻求变革，而不是等危机来临时才临时抱佛脚。
为了对创新进行管理，一个管理人员不一定是一个技术专家。
每个组织还必须要设计出一套能够记录及评估其创新绩效的方案。
管理者可以用创新对市场和顾客所做的贡献，来衡量创新有没有价值，或价值是大还是小。
准备一个小册子，将发生在你所在组织领域内的有价值创新之举详细记录，并由此积极主动地拓展自己的创新思维。
企业的职能是以企业家的职能来实现的，后者于前者的关系，可以简单理解为将能力转化为工作，即包括工具、产品和流程之中；前者于后者的关系则是由工作设计，产品及服务创新回归到知识本身当中。
企业的职能是以企业家的职能来实现的，后者于前者的关系，可以简单理解为将能力转化为工作，即包括工具、产品和流程之中；前者于后者的关系则是由工作设计，产品及服务创新回归到知识本身当中。
通常情况下，技术变革是最为薄弱的环节，也是最需要创新的地方。我们举个最典型的例子，在一个以技术为核心的医药企业中，所有员工都清楚，企业公司能否取得长足发展，完全取决于技术部门的能力——是否具有每隔10年就用新产品替代原有3/4旧产品的能力。与医药公司完全不同的是保险公司，保险公司不以技术本身的创新取胜，在保险公司里的员工都不会认为，公司的生存与成长取决于新险种的开发。事实上，一家企业的技术变革越慢、越没有活力，那个企业组织越容易面临僵化，那么相应的企业的危机也就明显。
这个时代所需要的企业家，要能够在过去几十年中形成的管理基础之上，建立一种新型的企业家精神。
组织必须为连续性的变革作出安排。
企业家的创新工作总是成为企业管理工作的核心所在，这是由其创新本质所决定的。
管理工作要受制于创新，而创新则常常牵制着管理。
发挥你的个人魅力，在你所在的企业创造独具一格的企业家文化。
记住：在考虑企业整体绩效的同时，还要特别留意企业经营活动的某一项具体业务。
真正的创新，必须要有一个基本前提——要有明确的目的，娴熟的技巧以及精密的分析。基于此，与其说创新是一种划时代的独创性成果，还不如说它是一种系统化的持续性努力的结果。
不要等待不知何时才会到来的灵感，脚踏实地、埋头苦干才是创新的必要条件”。
创新是从日复一日的例行公事中积累出来的。
创新并非天才的专利，平常人经过努力同样也可以办到。
创新由七种来源所构成，即偶然性事件、不可协调的矛盾、流程中的障碍、产业和市场的变迁、人口的变化、观念的变化与新知识。
德鲁克将系统的创新归结为七大来源，这七大来源有企业内部的，也有企业外部的。不论是商业性机构还是非商业性机构，在机构内部都会出现意外之事，比如意外的成功与失败、意外的外在事件；不协调之事，如现实与设想或推测的不一致；由于程序需要所引起的创新；不露声色的工业或市场结构的变化。企业的外部创新机会则涉及人口的变化；认知、情绪及内涵上的变化；科学和非科学的新知识。
德鲁克说：“创新不排除有偶然的灵感和机会，但是多数创新都是来自有意识、有目的地追寻，这是需要对创新进行有效管理的根本原因。”他分析了创新的来源和原则问题，并指出创新是企业管理的一种工具，是企业家型管理者的工作手段。
我们分别解释一下这七个来源。
第一，偶然性事件。这种创新机会是最简单和最容易发现的，比如企业经营过程中的成功或失败都可能成为创新的来源。
第二，不可协调的矛盾。在企业经营管理及工作流程中所产生的矛盾，比如某一产品的市场需求快速增长但利润却不断下降，这些都可以促使企业进行创新行为。
第三，流程中的障碍。在流程运转过程存在的难点通常会引发企业作出创新举措。
第四，产业和市场的变迁。科技的发展和顾客需求的多样化，要求产业与市场都要跟上变化，这就提供了很多的创新机会。
第五，人口的变化。对于一些特殊行业，比如旅游和休闲就是直接针对人口变化来制定战略的。
第六，观念的变化。企业产品的开发设计及市场细分都取决于顾客消费观念的变化，这是创新的一个重要来源。
第七，新知识。以自然科学和社会科学为基础所进行的创新，是最有影响的一类创新。
在这七种来源中，前四种存在于企业内部，即行业本身；后三种则源于企业外部，要从社会经济环境中去发现和寻找。
这七个创新机遇的来源并没有明确的划分，相反它们之间还有很多的重叠部分。如同是一所房子的不同窗口，从每一扇窗口望去都可以看到同样的景色，但是从每个窗口所看到的最核心景象却是不同的。
精粹提炼
卓越的领导者从来都不会坐等“缪斯女神的垂青”，他们只会选择努力实干，用自己的勤劳和智慧获取一般人难以企及的成就。
作为一种管理工作系统，创新由七种来源所构成，即偶然性事件、不可协调的矛盾、流程中的障碍、产业和市场的变迁、人口和观念的变化与新知识
我们必须在深深理解“聪明才智是必要的，而目标专一是不可缺少的”这句话。一般来说，新的设计原则，是在现存结构之外建立一个作为自主单位的小组。它不是传统意义上的分权化事业部，但它必须是自主性的，独立于现行作业组织之外。
而对于大企业，一种方式是把这些创新型单位组成一个创新性集团，由高层管理者中的一位成员来领导。这位成员不担任其他工作，只负责指导、帮助、建议、检讨、指挥创新性小组的工作。这事实上就是杜邦公司的业务发展部门。
创新活动既是一种观念上的变革，也是一种感觉上的变革，因此，有心的创新者需要走出企业去观察、询问和倾听，通过“走出去”掌握如何满足那些新需求，从而达到创新的目的。
创新活动既是一种观念上的变革，也是一种感觉上的变革，因此，有心的创新者需要走出企业去观察、询问和倾听，通过“走出去”掌握如何满足那些新需求，从而达到创新的目的。
精粹提炼
留意你所在的工作领域，看看有没有能够获得意外成功的机遇。
把需求当做创新的一个来源。
掌握程序创新的五个基本标准，并将其运用在具体工作中。
决策者在实施战略时会遇到各种各样的难题，成效也不能立即显示出来，这时需要应对的法则便是“第一次失败后，再努力一次。如果还无法成功，就另辟蹊径”。首次实施某一战略时，通常不能实现预期效果。这时要静下心来反复思考，总结经验，问题可能是配套措施有缺陷，或者是实施方式与进度不合理。这时，要有足够的耐心和精力去做第二次的改良，甚至可以做第三次努力。最后，要着手于找到绩效的真正源泉，并对症下药。
精粹提炼
同种方法老是不成功，说明方法出了问题。
如果第一次没有成功的话，静下来仔细反省经验教训。试着改进方法并再次努力。如果有必要，你还可以第三次尝试。如果还不能成功，不如另辟蹊径。
大多数一意孤行的人往往一无所获。
不管你身处任何组织，都会学会吸纳市场“测试”和利润率指标，并把它们作为绩效衡量的标准。
创新是一个艰难的过程，其理念就好像蛙卵一样：孵化的上千个蛙卵中，能存活成熟的只有一两个而已。
应对变革的系统方法可以归结为两个方面：一方面要有效识别变革机会，另一方面要有效规避影响变革的因素。
德鲁克说：“变革的领导者除了要有回应未来的政策还要有应对变革的系统方法。”这些方法可以分两个方面来理解：第一个方面，要有效识别变革机会，德鲁克称之为“机会窗口”，即在动态的事物中发现机会，适时变革。需要注意的是，必须每6～12个月有系统地定期检视，包括“变革”（方法和看法的变革）、“不协调”（比如生产、销售过程或顾客行为的不协调）、“成功或失败”（出乎组织本身和出乎竞争者本身预期的成功或失败）、结构的改变（人口、产业和市场等结构的改变），等等。在企业里，这些现象都是隐含着变革机会的，决策者应给予充分的关注。
第二个方面，还要有效规避那些影响变革的因素。因为变革永远都是与风险同在的，企业决策者除了要做到有效识别机会发现“该做的事情”，还要知道“不该做的事”。那么，到底哪些是不该做的事呢？德鲁克强调决策者要准确识别“三个陷阱”。
“陷阱”之一：变革机会与现实不一致带来的陷阱。成功创新的基本前提是，创新机会要与主要的现实互相一致，即人口结构和所得分配的变化、组织本身和顾客对公司“绩效”的界定、全球竞争所引起的政治与经济的现实，等等。决策者如果把这种“不一致”看作是变革机会的话，就极易造成变革失败，即使没有失败，也会白白浪费掉宝贵的资源和精力。
“陷阱”之二：把“新奇”看作是“创新”。二者的区别在于，创新能带来价值，而新奇不过是形式的不同而已，并不能带来任何价值。那么我们如何区分一项产品是创新还是新奇呢！德鲁克指出，要以客户的感知和观点来衡量。也就是说要看客户对这项新产品是否认可，是否愿意花钱去买它。
“陷阱”之三：把“动作”和“行动”混为一谈。变革之前要对产品、服务做一个系统审视，如果没有绩效产生，就必须对其进行大胆革新。革新不是简单的“改组”，改组仅是表面“动作”（只能在已经决定了“做什么”和“怎么做”之后），革新才是真正的实际“行动”。
在进行变革时很容易掉进这三个陷阱，所以决策者必须能够做到准确识别才行。
精粹提炼
变革的领导者除了要有回应未来的政策还要有应对变革的系统方法。
决策者每 6～12 个月要对产品及服务流程做一个系统审视，以决定有无必要对其进行革新。
在进行变革时要审时度势，切勿将表面的肤浅的现象看作实质的创新
制造业作为财富创造者和职位提供者地位的降低，势必导致新一轮保护主义的出现。面对时代的动荡，人们的第一反应往往是筑起隔绝外界的高墙。但是，这样已经无法再保护那些达不到国际标准的组织了，特别是那些商业组织。如果这样做，只会让它们更加不堪一击。
保护其实是一种伤害，因为它会让被保护者能力更弱。
在竞争中成长，才是真正的成长。
精粹提炼
变革才能生存。
我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前。组织结构急剧变革，只有领导变革并主动予以实践，组织才会获得发展。
变革与风险同在，有创新就有风险，但是不创新，企业就没有未来。
在现代工作环境中，企业要通过在不同地方工作的员工，通过他们之间新的信息科技的沟通来完成工作。说到底，界定企业的使命、价值、绩效与成果等核心基础都需要一定的连续性。
管理者要认识到，只有建立在报酬、认知和奖励的基础之上，才能保持迅速变革和连续性之间的平衡。管理者还要认识到，一家企业要对连续性作出奖励——当员工在同一个岗位上不断取得进步时，要像对待创新者一样要给予认可与支持，从而体现出他对企业的价值。
精粹提炼
变革是一种常态，一定要确保其基础的稳定性。
只有建立在报酬、认知和奖励的基础之上，才能保持迅速变革和连续性之间的平衡。
终生从事一份职业已经变得越来越不现实。
精心规划自己的职业生涯，不可依赖于一家公司。
在组织化社会里，各个领域内的知识更新日益加快，知识型员工只有不断学习，才能避免被工作淘汰。
问题：“我还需要学习些什么，才能确保自己能够始终把握住工作领域内的前沿动态？”以及“同事们需要对我的知识领域有怎样的认识与理解？这将对我们的组织和他们自身的工作有怎样的影响？应该产生怎样的影响？ ”
一次充电终生放电的时代早已一去不复返了，作为一个现代人，无论你是企业领导还是普通员工，都应该养成终生学习的习惯，否则就避免不了被时代淘汰的命运。
人们越来越依赖知识进行工作，人们对于知识的依赖日益超过技术。
不要满足于现有的知识，要经常更新自己的知识结构。
思考自己在哪些专业领域具有优势与特长，并思考自己还缺少什么，制订一个学习计划重新改造自己
注重工作细节，因为细节能够成就完美。
无论做做什么，都要竭力追求完美。
唯有追求完美之心，才能成就完美之事。
每个人要想获得自身的发展，最佳途径莫过于在合适的企业从事合适的工作了。关键是你必须得清楚“自己的归属在哪里”。所以，你必须要思考以下问题：“什么样的工作环境最有利于你最大限度地发挥长处？是在一家大机构中，还是小机构中？是与人合作，还是自立门户？你是风险偏好型的，还是风险规避型的？你愿意承担工作的压力吗？”
适合自己发展的企业才是好企业。
如果觉得自己不适合现在的组织，就趁早另谋他就。
跟着成功的上司干，非常有益于自身发展。
制定一份“上司名单”，向名单中的每一位上司提出上述那两个问题。
领导者的人品是否正直，对企业的最高领导层来说至关重要，因为企业的精神与文化是自上而下建立起来的。当人们考察领导者是否具有诚信意识时，必定首先会关注他的人品是否正直。领导者的正直与否首先体现在人事的任用上，因为领导者正是通过正直的人品，使下属对其产生信任，从而实现领导的目的。
诚实是一个人取之不尽的无形资本。
当人们考察领导者是否具有诚信意识时，必定首先会关注他的人品是否正直。
可以包容一个人的无能，但不正直却无法原谅。+
不但要了解自己，还要去了解自己身边的人。
只有每个成员都能发挥出自己的优势，团队才有可能更加完美地发挥整体水平。
在开展团队工作的过程中，除了要考虑自身的能力之外，还要顾及别人的能力发挥。
德鲁克指出，仅仅是“自上而下的沟通”或仅仅是谈话，并不足以促成相互理解。只有通过“自下而上的沟通”，才能够实现。
不妨这样做：每半年或每一季度，让你的下属给你写一封信（或电子邮件），让他们说出自己的想法；每半年或每一季度，给你的顶头上司写一封信（或电子邮件），将你的想法与他沟通。
沟通的主体应该是接受信息的一方，而不是发送信息的一方。
“致管理者的信”非常重要，它奠定了上司与下属沟通的基础。
职业经理人必须知道：你所在企业的最大竞争对手是谁？你知道你的竞争对手有哪些弱点或劣势吗？否则就无法带领企业大踏步前进。
人事决策是企业里根本的、最重要的管理，企业的绩效能力是由人决定的。没有一家企业能比它的员工做得更好，人力资源所产生的力量决定了企业的整体绩效。人力资源的力量取决于最基本的人事决策，即雇用谁、解雇谁、调动谁、提拔谁等。人事决策的有效性决定了企业是否能够正常运转，同时也决定了企业的使命、价值观和目标。
管理者不可将自己当成评判者。
一切按原则行事，而不能凭感觉。：
搞清楚自己的时间是如何花掉的。
善用他人之长。
善于作出有效的决策。
员工对自身工作的认可与热爱与否决定着他的工作态度，这与企业的文化、理念及形象有着密切的关系。倘若要求企业的员工像经理人一样认可自己的职业和产品，那么经理人首先要保障自己的态度对企业有着积极的意义
所谓管理者的态度，就是指员工对待自己的职位、工作和产品的态度，要和经理人一样。
态度决定高度。
重要的不是技术和工资，最重要的是态度。
抱着积极心态行事，就会收获尽可能好的结果。
做事专注的人更易取得成功。
在做事的过程中，要善于摆脱各种干扰。：
做工作是工作者的活动，是一种人类本质的活动及其属性的一个主要组成部分。做工作本身没有自己的逻辑，但是工作者却是有自己的逻辑，要使工作有活力首先需要做工作的人有活力。
精粹提炼
工作是一种独特的人类活动，具有生理的、心理的、社会的、社区的、个性的、经济的和权力的多个方面的属性。
要想使工作富于生产力，就要把工作与工作者结合起来进行管理。
做工作是工作者的活动，是一种人类本质的活动及其属性的一个主要组成部分。
精粹提炼
鼓励团队成员充分发挥“个人技艺”，并注意将个人技艺与企业整体目标相结合。
设法让每一位员工都能明白个人贡献应该怎样与企业产品和服务相结合。
组织成员与组织之间是一种互利互惠、相辅相成的依存关系。
个人与组织的关系就像鱼与水一样，相互给予，不可分割。
充分利用企业的各种福利条件，有效地把员工和企业捆绑成一个更为紧密的利益共同体。
工作是为了高质量的生活，享受工作也就相当于享受生活。
那些工作卓有成效的人，都非常热爱自己的工作—当然，这并不是说他很喜欢自己工作中的一切事情。
不仅要热爱工作，还要学会享受工作。+
精粹提炼
在没有机会时，要善于创造机会；当机会来临时，要勇于抓住它。
在机会、变革甚至危险来临之前，管理者需要做以下工作：摈弃不合理的产品与活动；设定目标提高生产力；管理“增长”；关注员工发展。
精粹提炼
在没有机会时，要善于创造机会；当机会来临时，要勇于抓住它。
在机会、变革甚至危险来临之前，管理者需要做以下工作：摈弃不合理的产品与活动；设定目标提高生产力；管理“增长”；关注员工发展。
对于任何一个组织而言，可以预见的是它肯定会遭遇危机，这可以算是福祸参半。危机发生的关头，就是呼唤领导出现的时刻。
（详见彼得·德鲁克《非营利组织管理》及其他相关著作。）
领导者的一项最重要的任务就是要对危机的来临有所预测，尽管不能避免危机，但至少可以找到一个比较好的应对策略。领导者要带领有应战准备的组织来经受危机的考验，并化险为夷。因为，对组织来讲大灾难的降临是无法避免的，但是我们完全可以建立起一个信心高涨并互相信任的团队。领导者的一项最重要的任务就是要对危机的来临有所预测，尽管不能避免危机，但至少可以找到一个比较好的应对策略。领导者要带领有应战准备的组织来经受危机的考验，并化险为夷。因为，对组织来讲大灾难的降临是无法避免的，但是我们完全可以建立起一个信心高涨并互相信任的团队
不要惧怕危机，因为这正是你大展身手的好时机。
正视你的组织可能遭遇到的危机，和别人就这种可能产生的危机深入而坦诚地交流看法并寻求支持
企业的职能就在于通过把一项社会问题转化为企业的一个机会来满足一项社会需要，同时也为本机构服务。
一个社会是由各种组织构成的，每一个组织都必须充分地利用自己的力量从事社会问题的解决和研究，就如同从事技术研究一样。尤其是管理当局，要学会判断社会中存在的各种问题和危机，并善于从事创新工作，从而化危机为机会。
社会机能的失调是企业发展机会的源泉。
时刻关注与你企业相关的社会问题，并尝试着将这种社会问题转化为企业发展机会。
不要仅仅局限在自己所属的行业内寻找机会，到自己所处的行业外去寻找新的发展理念，也许会带来大惊喜。
不想转型的企业也可以关注“外部变革”，一旦发现可以将“拉链变纽扣”，就是千载难逢的良机
我们还是要面对挑战，平衡各种关系，克服固有缺陷，使工作变得更有效率。
企业的弱点，往往也能转变为企业发展的机遇。
重视企业里的非核心员工建议，因为他们的见解往往带有革命性，并能够将机遇转化为现实。
经过精心的规划和全力执行后仍是失败，那么这种失败就可以看作是意外，这种意外背后通常隐含着某种商机。
一些管理者在取得了成功后，就会忽略问题的存在，殊不知每一次意外都值得重视
在企业的组织机构中，机遇和意外都很容易被忽略，这一点必须要改变。为此，德鲁克给大家介绍了一套行之有效的反馈分析方法。
在企业内部，中层管理者每月都要聚到一起总结一个问题，即“意外之事”。然后他们在共同讨论“它告诉了我们什么”，除了一些无关紧要的奇闻趣事，总有三四个“意外之事”关乎公司的发展。这是一个看起来并不高明的方法，不妨试试它，想必会让企业收到意想不到的良好效果。这个方法的原理也很明确，即成功源于从意外中捕捉机遇，好比某个医生给病人进行药物治疗，却产生了出奇好的疗效。
成功往往来源于意外，而这些意外商机却常常被忽略。
重视意外之事，因为意外之中往往蕴藏着机遇。
衡量企业的竞争力不能仅依靠人的主观判断，而应该借助一些科学的分析工具。
设法收集一家与本企业产品具有可比性的同类产品、服务和流程的数据，或是一家行业外部组织的相关数据来进行标杆分析。
你必须经常问自己：我的优势和缺点是什么？我能做好什么？我能够协助上司做好什么？这件事对我的工作会有什么帮助？我的下属各有哪些长处，如何安排工作才能让他们发挥优势？
管理者在保障自己的工作卓有成效的同时，还要保证周围人的工作卓有成效。
管理者要想做得出类拔萃，首先要看清自身的优势和长处并且能够充分发挥。
充分发挥优势是机构存在的唯一目的。
每个人的能力都有其优势和局限性，上司也不例外。
管理者在保障自己的工作卓有成效的同时，还要保证周围人的工作卓有成效。
管理者要想做得出类拔萃，首先要看清自身的优势和长处并且能够充分发挥。
充分发挥优势是机构存在的唯一目的。
每个人的能力都有其优势和局限性，上司也不例外。
知识专业化使我们在每个领域都具有完成工作的极大潜力。但由于学科知识的专业化，我们还需要方法论、原则以及将潜力转化为工作的流程。否则，大多数可利用的知识不会有生产力，而只是信息。为了使知识创造出生产力，我们必须学会融会贯通。
精粹提炼
知道你所在的企业在哪些知识方面拥有实力，并把注意力集中在这些知识上。
为了使知识创造出生产力，我们必须学会融会贯通。
管理者与知识型员工只有一样工具，那就是信息。信息能够使组织成为整体，信息也能够使个别的知识型员工变得卓有成效。
精粹提炼
信息能够使组织成为一个整体，并使知识型员工变得卓有成效。
有用的信息不外乎三类，即外部信息、内部信息及跨组织信息。
精粹提炼
组织都是以信息化为基础的，这些组织成员的信息化机会要远远多于乐团里的乐手。
改变你所在企业的薪酬结构，使其能够明确反映出人员晋升的具体情况，即要么是水平层级制的，要么是由外部甄选的。
在信息化组织中，责任就像水流一样，自上而下又自下而上地反复循环流动。
设法让领导者与员工之间、员工与员工之间相互理解，相互尊重，并要有相同的价值观。
精粹提炼
企业的所有战略决策，都应建立在信息基础之上。
在企业内部建立一套体系来收集、整理和企业的相关信息，包括市场、顾客及非顾客、产业自身及产业之外的各方面内容。
IT 革命才刚刚开始，这对所有的企业来说，机遇与挑战都是共存的
指出，“信息革命不仅仅是一次科技、机器、技巧、软件或速度的革命，更主要的是观念上的革命。”鉴于印刷技术信息革命的经验教训，德鲁克强调，今天以计算机为基础的信息革命，需要我们关注的不是技术，而是信息的内容与实质。
以前的信息技术更多体现在资料整理方面，比如资料的收集、储藏和传递等工作，面向未来的信息革命挑战，我们必须拷问“信息的终极目的是什么”。我们必须重新定义企业的任务，重新考虑如何执行这些任务，这正是信息时代的核心管理问题所在。
设置信息系统的作用在于，每一个员工都能从中获取他所需要的信息。对于今天的社会组织而言，信息系统有着独特的魅力和作用。
精粹提炼
早日为企业建立卓有成效的信息化系统。
设置信息系统的作用在于，每一个员工都能从中获取他所需要的信息。
制定一套系统化的策略，用以收集来自外部环境的关键性信息。这些信息应该包括顾客满意度、非顾客群消费习惯、技术进展情况、竞争对手和政府相关政策等内容。
精粹提炼
管理者必须明白：控制应该注重成效。
当今组织所需的是针对“外界”的综合感应器官。
审视你用于管理组织的绩效评价标准。删除那些对组织的绩效没有意义的评价标准。
协调经济效益与社会责任，并不意味着企业要牺牲一部分利润，而恰恰相反，企业的经济效益与社会责任之间是互相促进的关系。而对于社会来说，它有为企业制定框架的职权，任何企业与个人的行为都不能超过这一框架的范围。
一个必须记住的忠告是，永远不要为了实现企业的经济目标而不择手段，最优秀、最长久的企业永远都是那些能将经济目标和社会责任有效地衔接在一起的企业。
企业的责任在于不对社会产生负面影响，更在于能合理利用企业所积累的知识、技术与人力资源为社会解决各种问题。
成功的关键要素在于责任感，要让自己时刻充满责任感，其他一切都由此展开。知识型员工要使自己明白，在工作中最重要的不是你担任什么职务，而是你有没有责任感，你必须对你所担任的这份工作提起足够的重视，你必须清醒地认识到，我必须要胜任这份工作。
精粹提炼
不能按一般员工的标准来要求自己，才会作出更大的个人成就。
每个人都应该在工作中追求完美，并担负起自己应该担负的责任。
如果一个人重视责任感，那么他就能拥有更为远大的抱负。
成功收购的六个原则如下：
（1）要想实现成功收购，必须建立在企业策略的基础上，而并非财政策略；
（2）要想实现成功收购，必须建立在为被收购者作出的贡献基础之上；
（3）要想实现成功收购，必须确保两个企业实体能够建立一个共同的团结核心，比如在市场与营销、技术或是核心优势等方面；
（4）要想实现成功收购，必须尊重被收购公司的业务、产品和顾客；
（5）在短时间内，向被收购的公司提供高层管理人员，避免被收购的公司陷入群龙无首的混乱中；
（6）在短时间内，确保为被收购企业的员工提供可预见的晋升机会。
收购不一定意味着成功，它既可能让企业快速发展壮大，也可能拖垮企业。
如果方便，你可以去调查一家公司最近的一次收购活动，重点关注一下被收购公司的高级管理层发生了怎样的变化？相信你一定会有所感悟。
收购后必须确保在较短时间内为被收购公司提供高层管理人员。
慎重对待被收购公司的创业者。
在任何收购中，都要确保在两个企业实体间建立起共同文化或是“文化上的姻缘”。
两个企业只在市场和技术方面有共同性是远远不够的，他们需要更多的共同语言。
理念、行为与忠诚度是企业成功收购的核心所在。
在任何收购中，都要确保在两个企业实体间建立起共同文化或是“文化上的姻缘”。
两个企业只在市场和技术方面有共同性是远远不够的，他们需要更多的共同语言。
理念、行为与忠诚度是企业成功收购的核心所在。
在家族企业里，这三条规则是必须要遵守的。即便如此，管理层还是会在继承的问题上闹分裂。原因不外乎经营的需要和家族的需要发生了矛盾。这时候，只有一个解决办法，就是找一个家族以外的与企业无关的外来者来进行继承的决策。
精粹提炼
设法让你的组织透明、决策权明晰、权利与义务平衡。
无论员工职位高低，无论职责所属，心中都要明确自己的“雇主”只有一个。
任何一家企业的问题不是利润的最大化，而是获取足够的利润以抵偿经济活动中随时可能发生的风险。”
战略是企业理论的试金石。
只有制定了战略目标，才能正确判断企业的前进方向。
仅仅有高明的企业理论是不行的，还必须有效地把企业理论转变为行动，才能立足市场，开拓未来。
制定一个制度，鼓励员工“吹哨”，但又可避免被打击报复。
为人要正直、正义，遇到不良事件要揭发，但要注意方式方法。
正确处理你在生活及工作中的个人是非价值观。
精粹提炼
资本主义往往将经济活动视为生活的唯一要义。
严谨设计各种制度，以防有漏洞让管理者中饱私囊。
参谋工作存在的唯一理由就是要提高执行人员和整个组织的绩效。
精简企业的参谋队伍，为每一个参谋人员制定具体的工作目标和时间期限，并确保参谋工作的目标和企业的一个或多个目标直接相连。
好的管理总是能够促使经济与社会不断进步。
管理的任务就是挖掘人的能力，为人指明方向。
企业的“繁荣景象”总是为高层管理蛀虫提供可乘之机。
从制度上防止各种舞弊、贪污腐败现象的出现。
精粹提炼
从经济、人力、社会组织的三种定位角度，来审视你企业的绩效。找出尚存的缺陷，并有计划地去改正这些缺陷。
三种角色中任何一种角色的强化，都会使另外两种角色的作用相对弱化。
精粹提炼
当你寻求在组织内部实施某种变革时，一定要设法维持变革与稳定之间的平衡关系。
德鲁克如是说
21世纪战略需要重点关注的几大重要问题包括人口变动、可支配收入变动、全球竞争、经济实体与政治实体的分离现象。
精粹提炼
老龄化社会已经到来，每个企业都要确定这种已经面临或即将面临的现状对企业的影响，并作出相应决策。
每一家企业都应该关注企业所在区域的经济实体、政治实体和人口变动；关注公司客户群体的可支配收入；关注所在行业的全球竞争态势。
20世纪中期以来，世界人口呈两大变化特点：一方面发达国家的出生率下降和人口老龄化；另一方面发展中国家的人口增长态势尚未得到有效控制。
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