这十封巴菲特股东信，都完成于2000年后。你既能听到巴菲特对他投资原则的进一步阐释，也能听到他在新经济环境下的思考及对策。
巴菲特是100年来最优秀的投资人之一。每年五月初的第一个周六，巴菲特执掌的伯克希尔·哈撒韦召开股东大会，都能吸引四万多人前往美国小镇奥马哈朝圣。
过去的52年里，巴菲特和搭档查理·芒格将伯克希尔从一家衰败的纺织 公司，变成了跨行业的保险和投资集团。如今伯克希尔每股股价高达24万美元，比52年前涨了1万多倍。
在中国，巴菲特常常和“价值投资”画上等号。但除了这四个字，巴菲特的投资智慧却并不为人熟知。
幸好，巴菲特有一个优良传统，他会在每年的伯克希尔股东信里，直接与公众对话，奉献他对投资最重要的思考。通过读巴菲特的股东信，你可以明白以下两件事：
一是，什么才是好的投资，也就是标准；
二是，怎样才能把投资做好，也就是方法。
2017年伯克希尔股东大会期间，诺亚财富创始人汪静波解读了这十封股东信，一起跟随他，感悟巴菲特“大道至简”的投资智慧吧。
2003：和赢家一起共事
我们印象中的投资人通常极其理性，追求量化。但投资大师巴菲特却常说，只投资他喜欢的人。这种说法放在现代商业社会，听起来似乎有点任性而且过于人情化。但事实上，和喜欢的人一起共事，这正是巴菲特摸索出来的一条成功捷径。
为什么这么说呢？在我为你选出的这封2003年股东信里，巴菲特用一个球童的故事解释了这个道理。球童艾迪很清楚地知道他如何拎球棒并不重要，重要的是他要为最当红的明星拎球棒。正因为想明白了这一点，艾迪用四天的时间就能挣到别的球童一年的收入。
2003年的股东信中，巴菲特回顾过去的一年。尽管外界环境低迷，但对伯克希尔来说却是丰收的一年。伯克希尔又收购了几家新公司，这些公司不仅在各自领域是数一数二的领头羊，而且也都拥有优秀的管理者。巴菲特说，这两点正是他决定买入的关键点。你不难看出，巴菲特投资逻辑其实和球童艾迪的职业选择一样，都是要找到最强者。
在几十年的投资生涯中，巴菲特始终看重对人的选择。只和最优秀的人一起合作，这也是巴菲特的硬性投资标准。这里补充一下，巴菲特的硬性投资标准一共有四条，分别是：1）我们懂的生意；2）具有良好的经济前景；3）由德才兼备的人士经营；4）非常吸引人的价格。你可以发现，巴菲特特别强调管理者的品德和才能。这个道理很简单，因为他每做一笔投资，都预期要和这个公司的管理者在一起相处长达几十年。所以选择一个合作伙伴，必须要像选择结婚对象那样谨慎。
在多年前的一封股东信里，巴菲特就曾写到，“我们将遵循这种只与我们喜欢并崇敬的人合作的准则，这个处事准则不仅可以最大程度增加我们获得成功的机会，还可以让我们享受愉快的时光。如果仅仅为了多赚一点钱，而成天和那些让你反胃的家伙在一起，这就和为了钱结婚一样。这在任何情况下都是一个坏主意。如果你本来就很有钱还要这样做，那你一定是疯了。” 我特别理解巴菲特的原则，这就是投资选择上的“品味”。
以下是2003年巴菲特股东信节选，我们一起来听听球童艾迪的故事：
伯克希尔旗下一直有一大群杰出的经理人为我们打拼着，且其中绝大部分都已经可以不必再为这份薪水工作，但他们依然坚守岗位，38年来还没有任何一位经理人离开伯克希尔跳槽到他处上班。包含查理在内，目前我们共有6位经理人的年龄超过75岁，预期4年后还会再增加2名，那就是鲍勃·肖跟我本人，我们现年都是72岁。我们的观念是，“实在是很难教新狗老把戏!”伯克希尔的所有经理人都是各自行业的佼佼者，并把公司当做是自己的事业一样在经营，至于我的任务其实相当简单，那就是站在旁边默默鼓励，尽量不要碍着他们，并好好地运用他们所赚来的大笔资金。
在管理模式上，我个人的偶像是一个叫艾迪·贝内特的球童。1919年，年仅19岁的艾迪在芝加哥白袜队开始了他的职业生涯。同年，白袜队就打进了世界联赛。次年，艾迪跳槽到布鲁克林道奇队。结果，布鲁克林道奇队赢得了联赛冠军。之后不久，我们这位英雄人物发觉苗头不对，在1921年转到了洋基队。洋基队不久就赢得了队史上第一座冠军。
基于对未来的敏锐洞见，艾迪终于安顿下来。在接下来的七年里，洋基队赢得五次美国联赛冠军。那么，这和管理有什么关系呢？答案非常简单。你要成为一个赢家，就必须和赢家一起奋斗。
举例来说，1927年，洋基队打进世界联赛决赛，当年的棒球界传奇球星贝比鲁斯和卢·格里克也在列。因此，艾迪获得了700美元的奖金。要知道，艾迪只干了四天的活儿就拿到的这笔收入，这相当于其他球童干一整年的收入。艾迪心知肚明：他怎么拎球棒压根不重要，重要的是他能在球场上为当红球星工作。这就是我从艾迪身上学到的。在伯克希尔，我就经常给美国商业界里最重量级的击球手拎球棒。
2004：捡便宜烟头，还是买好公司
巴菲特 曾经非常推崇的一个投资方法叫“捡烟头”。所谓的捡烟头，就是捡起路边那些已经不剩什么的烟屁股，抽一口，过过烟瘾。在投资上，指的是用很便宜的价格买入一家公司的股票，等到价格回归时再卖出挣钱。
捡烟头的投资方法，是巴菲特从老师格雷厄姆那里学来的。在巴菲特投资生涯的前二十年，他用老师的这套方法挣到了可观的收益。
但捡烟头不是长久之计。在2004年的这封股东信中，巴菲特承认，近年来，这一招失效了，被低估的股票越来越难找了。怎么办呢？巴菲特给了一个新思路：找不到价格便宜的公司，但还是可以用合理的价格买到一家好公司的股票。
捡烟头的策略有两个缺点，第一个巴菲特已经说了，便宜公司没那么多；第二个是，便宜的公司往往随着时间流逝，暴露出越来越多的问题。就像你在厨房发现一只蟑螂，永远不可能只有你看到的那一只。
上世纪50到60年代，美国股市遍地是黄金 ，巴菲特资金量也小，他靠捡烟头的方法获得了第一桶金。70年代开始，他致力于去寻找那些极具成长性的伟大公司，也正是在这个时期，他发现了像喜诗糖果、可口可乐这样的明星级公司。到了本世纪前几年，随着伯克希尔资金规模越来越大，他更没必要去寻找那些市场上被低估的便宜烟头了。
那么，怎么找到一家足够好的公司？这个经典答案，巴菲特在历年的股东信中曾反复给出过很多次，不外乎是三点：公司的护城河、优秀的管理者以及合理的价格。
我们来听听他在2004年股东信里，是怎么阐述这件事的：
我们真正在乎的是实质价值，而非账面价值，而庆幸的是，从1964年到2003年期间，伯克希尔已经从一家原本摇摇欲坠的北方纺织 公司，蜕变成一个涉足各个产业的大型集团，其实质价值大幅超越账面价值，39年来实质价值的成长率甚至远超过账面价值22.2%的成长率。
当价值相差无几时，我们更倾向于完整地拥有一家企业，而不仅只是持有部分股票而已。当然，在我们经营的大多数年头里，股票是更为便宜的选择。因此，在我们的投资组合中，股票还是占大头，占比和我先前提到的一致。
然而，近年来我们发现已经很难找到被严重低估的股票。而且，随着我们管理的基金规模越来越大，这个难题变得愈发严重了。今天，能够被大量足额购买，继而影响到伯克希尔业绩净值的股票，可以说是屈指可数。或者说，也就十年前可以买到。基金经理常常依赖于基金规模获益，而不是基金业绩。所以，以后哪个基金经理告诉你，基金规模不会影响到业绩表现，你最好小心点：看看他的鼻子有没有变长。
虽然，找不到大量便宜的股票，但我们也并不困惑，只要我们找到具备以下三个特点的企业：（1）拥有持久的竞争优势；（2）由德才兼备的经理人来经营；（3）合理的价格。近年来，我们买了一批这样的企业，尽管还不足以消化手里源源不断流入的资金。在并购业务里，我犯过一些严重的错误，不论是已经造成的或是该做未做的。不过，总的来说，我们的并购案还是为每股收益带来了不错的回报。
2008：好公司、还不错的公司和差公司
巴菲特2008年的这封股东信实在值得好好读一读。
前面几封信里，我跟你分享过巴菲特有哪些投资指标。在今天要读的这封信里，巴菲特完整地阐述了他心中的好公司应该满足哪些条件，以及还不错的公司，非常糟糕的公司分别是什么样子。
在巴菲特的投资生涯中，他一直在寻找那些具有长期竞争优势的公司，也就是拥有“护城河”。同时，这个“护城河”必须经得起时间的考验，“一道需要不断重复开挖的‘护城河’，等于根本就没有护城河”。
所有投资者都偏爱低投入高回报的投资，巴菲特心爱的喜诗糖果正是这样，它既带来了丰厚利润，也不需要很大的资金进行再投入，于是老巴用喜诗糖果赚到的钱，又陆续买入了其他有吸引力的公司。对他来说，喜诗糖果就像亚当夏娃一样，起到了开枝散叶的效果。
反过来也一样，一些公司虽然收入能够迅速增长，但却需要巨大的投资来维持这种增长。最糟糕的是，即便维持了增长也赚不到太多钱，甚至根本没钱赚。很多人知道巴菲特不碰科技股，尽管他也承认某些科技公司提供的产品和服务将会改变世界，但他认为自己并没有能力去分辨，在这些新技术中，哪一项新技术拥有持久的竞争优势，哪一项新技术能在未来带来稳定的利润。
航空公司就是巴菲特心中糟糕公司的代表。他甚至说，如果莱特兄弟试飞的时候，有位富有远见的资本家也在现场，那么他应该立刻把莱特给打下来，这样就算是给莱特的后代们帮了一个大忙了。
相信这封信会给你提供一个看待公司的新角度。听完之后，你不妨对号入座找一找，你周围有什么好公司，还不错的公司，以及非常糟糕的公司。
一起来听听巴菲特在2008年股东信中，是如何评价这三类公司的：
先来看一下哪些公司会让我们眼前一亮。同时，也要说说什么样的企业是我们希望极力避开的。
一个真正伟大的企业必须要有持久的“护城河”，能够保证出色的投资回报。任何能够获取高回报的商业“堡垒”，都必然会受到竞争者的反复挑衅。所以，一个公司要获得持续的商业成功，必须要有坚不可摧的壁垒。这个要么是低成本优势，就像是盖可保险和好市多超市 ，要么具有强大的国际品牌，比如可口可乐、吉列和美国运通。商业史上充斥着各种“罗马火焰筒”。如果公司的“护城河”被证实是虚假的，那么很快就会被超越。
我们对“持续性”的标准就排除了那些不断快速变化的产业。尽管资本主义所孕育的“创造性破坏”对整个社会是非常有利的，但是它成了投资确定性的障碍。一道需要不断重复开挖的“护城河”，最终等于根本没有“护城河”。
另外，这个标准也排除了那些高度依赖于一个伟大CEO的企业。当然，一个了不起的CEO对于公司来说是一笔很大的资产，在伯克希尔我们拥有这样一批CEO。他们的才能为公司创造了数十亿美元的价值，这是普通CEO们经营企业所无法达到的高度。
但是，如果一个企业需要一个超级明星来取得卓越的成就，那么这个生意本身就似乎不那么伟大了。一个由你们当地首席脑外科医生领导的合伙制诊所，可能也有快速增长的巨大盈收，但是以后会怎么样就很难说了。当这位首席医生不在了，那么诊所的“护城河”也就没有了。
我们要寻找的生意，是在稳定行业中，具有长期竞争优势的公司。如果它的成长迅速，更好。但是即使没有成长，那样的生意也是值得的。我们只需要简单地把从这些企业中获得的收益，去购买其他类似的企业就可以了。从来没有规定说你从哪儿挣的钱就必须花在哪里。事实上，这样的做法通常是一个错误：真正伟大的生意，不但能从有形资产中获得巨大回报，而且在任何持续期内，不用拿出收益中的很大一部分再投资，以维持其高回报率。
让我们来看一下这种梦想中的生意范本——我们所有的喜诗糖果公司。盒装巧克力的生意，一听就无法让人兴奋。且不说全美的人均消费 很低，现在不再成长。许多名噪一时的品牌都已消失，并且在过去40年中只有三个公司赚到的收益是超过象征意义的。真的，我相信，喜诗糖果的收入大部分虽然来源于很少几个州，但却占到整个行业将近一半的收入。
1972年，我们用2500万美元买下喜诗糖果时，它的销售额是3000万美元，税前利润不到500万美元。企业的运营成本是800万美元，也就是投入产出比是60%。有两方面的原因实现了营运成本的最小化。一是，产品是现金销售，没有应收账款；二是，生产和分销的周期很短，存货最小化。
2007年喜诗糖果的销售额是3.83亿美元，税前利润是8200万美元，运营成本是4000万美元。这意味着从1972年到2007年，我们只增加了3200万美元的年运营成本。这么多年来，喜诗糖果的税前利润总共达到了13.5亿美元，扣除运营成本后，所有这些利润都流入了伯克希尔。在缴纳公司税费后，我们用余下的利润买了其他有吸引力的公司。如同亚当和夏娃最初的碰撞，带来了60亿人口一样，喜诗糖果为了我们带来了源源不断的现金流。它对于伯克希尔来说，就如《圣经》上说的：“丰腴膏沃而且生养众多”。
在全美，像喜诗糖果这样的企业着实不多。一般情况下，要将公司的利润从500万美元提升到8200万美元，需要投入4亿美元甚至更多资金才能办到。因为成长型的公司要提高销售额，不只是需要运营资金，而且还要增加对固定资产的投资。
一个公司为满足它的成长，对资本的需求是否有大幅增长，正好证实它，是否能成为一项满意的投资。一个不需要大资金投入就能带来源源不断收入的业务，实在太棒了。你也可以去看看微软和谷歌的生意。
一个良好，但不能称为卓越的例子就是我们拥有的飞安公司。就我所知，飞安为他们客户创造利益的方式和其他公司别无二致。它也拥有一项持久的竞争优势：参加飞行训练，如果选择其他公司，而不是这家顶尖的飞机训练公司，就像在一次外科手术前，对价格斤斤计较。
当然，这项生意如果要持续增长，就需要将利润中的很大一部分拿出来进行再投入。当我们1996年买下飞安公司时，它的税前运营利润是1.1亿美元，在固定资产上的净投入是5.7亿美元。固定资产的投入主要用来购买飞行训练模拟器，以配合那些新的飞机型号。飞安公司的税前运营利润在2007年达到2.7亿美元，也就是说，与1996年相比增加了1.6亿美元的利润。这个利润带给我们的回报，相比我们对固定资产增加的投入来说还不错，但和喜诗糖果带给我们的，根本没法比。
因此，如果仅仅计算经济回报，飞安公司是一个良好的，但绝非超乎寻常的业务。它那种高投入高产出对于很多公司来说也这样。例如，投资公用事业 公司，我们巨大的投入在以很快的速度贬值。至此之后的十年里，我们可以从这个生意里挣到相当多的钱，但是我们需要投入数十亿美元才能实现它。
现在让我们来说说糟糕的生意，糟糕的生意是那种收入增长虽然迅速，但需要巨大投资来维持增长，过后又赚不到多少，甚至没钱赚的生意。比如航空业。从莱特兄弟飞行成功的那天到现在，这个行业所谓的竞争优势，被证明纯粹子虚乌有。事实上，如果当时有哪位富有远见的资本家在莱特兄弟试飞的小鹰镇现场，他就应该当场把奥维尔·莱特击落，那真是给莱特的后辈们帮了个大忙。
航空业从第一个航班开始，对资金的需求就是贪得无厌的。投资者在本应对它避而远之的时候，往往受到成长的吸引，将钱源源不断地投入这个无底洞。比如我，也很惭愧地加入了这场愚蠢的活动，在1989年买入了全美航空（该公司2015年正式并入美国航空）的优先股 。还没等付款支票上的墨迹干透，全美航空就开始走下坡路，不久以后，它就不再支付优先股的股息给我们。不过，我们还算走运。在又一轮被误导的，对航空公司的乐观情绪爆发时，我们在1998年卖掉了我们手里的股票，竟然也大赚了一笔。在我们出售后的10年里，全美航空申请破产了，而且是两次！
总结下这三类公司的特征。出色的公司，能逐年带来异乎寻常的高收益率；良好的公司，能带来有吸引力的回报率，不过投入也在增加；最后，那些糟糕的公司，既给不了足够的收益率，又需要你为那些令人失望的回报继续投入。
2009：“现金为王”完全没道理
2008年，美国经济出现自由落体式的下降，金融危机全面爆发。即便是伯克希尔，也难逃脱经济下行的影响。2008年，伯克希尔的市值缩水了115亿美元。
我相信你也听过这么一种说法，经济下行时，“现金为王”。就是说，经济环境不好时，不要轻易做交易，而是要保证手里拿着现金。
在2009年的这封股东信里，巴菲特 毫不客气地反驳了这种自以为聪明的观点。他认为，现金并不能带来任何收益，只会随着时间的推移，让你的购买力不断下降。
回顾巴菲特的投资历史，每当市场哀鸿遍野的时候，往往就是他大规模“进货”的时机。他曾多次表达过这种“逆势而为”的投资方式，最有名的就是那句——“别人贪婪时我恐惧，别人恐惧时我贪婪”。
如果你是一名长期投资者，当你买入股票后，股市大幅下跌了，你是该高兴还是痛苦？可能很多人会觉得痛苦，毕竟账面损失了一大笔钱。但是换个例子来解释这个问题，你可能会有不同的答案：如果你这辈子打算每天都吃牛肉 ，那么你是希望看到牛肉价格下降，还是越来越贵？
当然，如果你不打算长时间吃牛肉，或者你只是一个股票市场的过客，你可以忽略刚才这个问题。
股市上涨时高兴，股市下跌时沮丧，这样的投资者在巴菲特看来完全没有逻辑。市场永远在乐观和悲观两种情绪中摆动。对巴菲特来说，最喜欢的就是因为悲观情绪带来的价格下跌。在2009年的这封股东信中，他说，“投资时，悲观情绪是你的朋友，乐观情绪是你的敌人”。
不过要记得，巴菲特并不是要你为了逆势而逆，而是要学会独立思考。他特别提醒，最应该警惕的就是那种获得掌声的投资行动，“当某项投资获得公众的欢呼时，你要做的也许就是打个哈欠”。
一起听听巴菲特2009年股东信，看他在坏年景下怎么做投资：
无论是好年景还是坏时辰，查理和我都简单地紧盯四项目标：1）维系伯克希尔在金融上直布罗陀海峡般的位置。这意味着要有非常良好的资金流动性、适度的即将到期债务、数十个利润与现金的源泉；2）拓宽保护我们生意的 “护城河”，这会让我们的公司具备长期竞争优势；3）收购和发展新的、各种各样的利润源头；4）扩大和培养优秀的管理团队，这个团队要能持续为伯克希尔创造出非凡价值。
投资界已然从风险定价过低摇摆到了风险定价过高。这个变化是清晰可见的，要知道钟摆已经从一端滑向另一端。仅仅数年前，我们仍会觉得今天所发生的行为不可思议：人们对信用级别良好的市政公债或者公司债券不闻不问，却热衷于零风险的政府债券，尽管短期国债收益几乎为零，长期国债也只不过有微薄的补贴。当我们撰写近十年金融史的时候，上世纪90年代末的互联网泡沫和本世纪初的房产泡沫一定会被提及。然而，2008年下半年的美国国债泡沫也同样是异乎寻常的。
如果坚持长期持有现金等价物或长期政府债券，这几乎肯定是一种糟糕的策略。当然，随着金融动荡的加剧，这些票据的持有者感到越来越得意——事实上，几乎是沾沾自喜的。尤其是当他们听到各种舆论都宣称“现金为王”，他们就认为自己的判断是正确的。尽管现金赚不了什么钱，而且可以肯定的是，随着时间的推移，现金的购买力会被严重削弱。
获取赞美从来不是投资目标。事实上，赞扬经常是投资的敌人。因为它束缚你的思维，让你的大脑开放性下降，不会对早先形成的结论进行反思。警惕那些博得喝彩的投资行为；伟大的举动常常听上去很无聊。
2010：巴菲特 的“有所不为”
一个人不做什么，往往比他做什么更重要。2010年股东信里，巴菲特就利用这种逆向思维，说明了有哪些事情他永远不会做。
到了2010年这个时间点上，伯克希尔的股东人数已经达到了五十万名，由于刚刚收购了一家新公司，又新增了六万五千名股东。对于巴菲特和他的搭档查理·芒格来说，股东们能够认同伯克希尔的业务、目标和文化至关重要。因此巴菲特在这封信里，大篇幅阐述了这些重要原则，希望所有新股东都能够继续遵循下去。
巴菲特的这四个不做，分别是：
不碰长期看无法预测的生意；
不依赖陌生人的善意；
不干预下属公司的经营；
不讨好华尔街。
第一个“不”，你可能听过一些类似说法，比如不懂不做。但请一定注意，巴菲特在这里加了一个时间限制——“长期”。在伯克希尔，需要的是能够看清未来几十年利润的业务。因此，即便有些业务可以预见未来会有巨大增长，比如上世纪三十年代的航空业，五十年代的电视机行业。但如果你无法判断这个新兴行业未来的利润率和回报率，就不要轻易加入这个游戏。
第二个“不”，不依靠外界的帮助，指的是永远做好最坏的打算。在伯克希尔，自有现金的流动性相当充足，尽管这部分现金资产只能产生很低的收益。但当外界发生危机时，总能帮助伯克希尔安全度过。
第三个“不”，不过度干预下属公司经营。巴菲特痛恨管理层级复杂的官僚化机构，尽管放权可能会出现一些错误，但这总比决策缓慢要好得多。因此他和查理·芒格的主要工作就是分配资金，控制风险，以及招人和制定薪资。
第四个“不”，不争取华尔街的支持。巴菲特不需要看重短期利益的投资者，他需要的是可以长期合作的合伙人。因此，他更愿意直接、充分、及时地和股东交流。
一起来听听巴菲特2010年的股东信，看他如何阐述“四不准则”：
很久以前，查理就说了他的野心：“我想知道自己将会死在哪里，那样我就绝不会去到那里。”这个智慧是受到伟大的普鲁士数学家雅各比的启发，他把“反向思考”用来解决一切艰深的问题。
我们在伯克希尔应用了查理的思考，这里有一些例子。
查理和我避开那些我们无法判断的企业，无论他们的产品看上去有多么好。过去，人们不需要太多的聪明才智就能预见一些行业的爆发性增长，比如1910年的汽车 产业、1930年的飞机产业以及1950年的电视机行业。但是，未来的行业竞争会异常惨烈，进入行业的绝大部分公司会倒下。即使那些能脱颖而出的幸存者也是鲜血淋漓。
尽管查理和我能清晰地预见一个产业可观的增长前景，但我们无法预测其利润率和资本回报率，尤其是当一群竞争者要争夺垄断权的时候。在伯克希尔，我们只专注在未来几十年有盈利前景的企业。即便这样，我们还是会犯不少错误。
我们从来不会依赖陌生人的善意；大而不倒绝不是伯克希尔的出路。相反，我们有条不紊地安排各项事务，当有现金需求的时候，必然来源于我们自有的流动性。而且，流动性是来自于伯克希尔旗下众多的多元业务所产出的盈利。
2008年9月，当金融体系陷入休克的时候，伯克希尔为整个系统注入大量的流动性和资本，而不是索取者。在危机顶峰，我们为企业界投入了155亿美元，否则他们只能指望联邦政府能够帮衬。为保持一流的财务能力，我们付出很高的代价。我们长期所持有的价值200多亿美元的现金等价物，只能产生很低的收益，但至少我们能睡个好觉。
我们让旗下公司各自运营，从来不去管理或监督。我们有时候会很晚才发现一些管理问题，还有一些运营和资金决策，即使咨询查理和我的意见，也未必执行。然而，我们大部分经理人运用我们赋予他们的独立性，保持主人翁态度，给我们回馈了信心。他们的精神是可贵无价的，你很难在其他大型组织里找到这种品质。我们宁愿为一些错误的决定承受可见的代价，也不愿意由于组织变得官僚化而导致决策迟缓，并因此付出太多无形的代价。
在收购北伯林顿铁路公司以后，我们现在有大约25.7万名员工，数百个不同的运营单位记录在册。我们希望有更大的规模。但是，我们绝不会让伯克希尔演变成某种庞然大物，被各种委员会、预算报告和多层级管理整得臃肿不堪。相反，我们计划推进一种平行化的组织结构，各中型单位和大型企业独立运营，大部分决策都发生在执行层。查理和我会专注在配置资产，控制企业风险，选择经理人以及制定他们的薪酬。
我们从不试图取悦华尔街。如果投资者是通过媒体或者所谓的分析评论来买卖伯克希尔的股票，那他显然不是我们需要的投资者。相反，我们希望的投资者是，他们在自己懂的行业里进行长期投资，这是他们认同的投资准则。如果查理和我只是和几个合伙人经营一个小企业，我们会寻找和我们价值观一致的人，共同的目标，共同承担命运，所有者和经营者共同建立一个愉快的商业“联姻”。所以，今天即使规模扩大很多，仍然没有改变这个事实。
为了建设一个和谐的股东群体，我们和投资者们直接地、充分地沟通。我们的目标是告诉你，假设我们互换立场，我们也想知道的那些信息。这些事项无法三言两语在仅有的段落里归纳清楚，也不会用那些记者期待的招人标题。
去年我们就发现断章取义的报道可以错得离谱。在12830字的年报中，有这样一句话：“我们可以确定，2009年整个经济会陷入到泥沼中，搞不好可能会更糟。但是，这个结论并不能让我们预测市场会上升还是下降。”许多媒体都大肆报道了，不过只提及了这句话的前半部分，压根没提后半句是如何收尾的。我认为这类新闻报道是糟糕透了：被误导的读者或受众可能认为查理和我对股市持有悲观的预期，尽管我们不只是在这句话里提到，而且还在其他地方都清楚地表明，我们一点儿也没有预测市场。所有被这种耸动文章误导的投资者都付出了巨大的代价：在这封信发布的时候，道琼斯指数是7063点，截止到年尾，指数站上了10428点。
基于前车之鉴，你就会明白我为什么尽可能用这种直接和完整的方式与大家沟通。
网友评论