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PM方法论

PM方法论

作者: 无善无恶 | 来源:发表于2018-01-31 00:45 被阅读7次

    第1部分 人员

    第1章 关键角色及其职责

    产品经理的职责分为两项:(1)评估产品机会(2)定义要开发的产品

    第2章 产品管理与产品营销

    • 产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品,市场营销的职责是对外宣传产品。
    • 二者可以互相合作和补充信息,但必须清晰界定二者的职责。

    第3章 产品管理与项目管理

    • 由于互联网产品迭代快、模块多,很多公司采用火车模型开发。
    • 统筹发布管理、程序开发等工作需要交给专门的项目经理。
    • 将两种职责分开至关重要,必须持续不断的推动项目,避免延期。
    • 产品经理的职责是探索(定义)有价值的、可用的、可行的产品;而项目经理则关注如何执行计划以按期交付产品。

    第4章 产品管理与产品设计

    • 交互设计不能外包,视觉设计可以
    • 交互设计严重影响用户体验
    • 交互设计要程参与到产品的开发中

    第5章 产品管理与软件开发

    开发人员帮助产品经理完善产品定义

    • 1.让开发人员直接面对用户,了解问题的严重性,参加原型测试。
    • 2.向开发人员了解最新的技术动态,展开头脑风暴,如何应用技术解决问题
    • 3.让开发人员子安探索产品的初期阶段评估产品设计,协助策划方案,衡量可行性

    产品经理配合开发人员工作

    • 1.产品经理制只定义满足基本要求的产品,形成良好互动
    • 2.一旦产品进入开发阶段,尽可能避免修改产品的需求和设计
    • 3.产品开发阶段遇到不可预知的问题是,迅速采取行动,在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上,拿出解决方案

    第6章 招聘产品经理

    个人素质:

    • 1.对产品的热情
    • 2.用户立场
    • 3.智力
    • 4.职业操守
    • 5.正直
    • 6.信心
    • 7.态度
    • 8.技能
    • 9.运用技术的能力
    • 10.注意力
    • 11.时间管理
    • 12.沟通技能
    • 13.商业技能

    去哪里招聘产品经理

    • 最有效的招聘途径是寻找具有上述特质潜力的人。
    • 最宝贵的经验不是行业知识或者技术,而是打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知,以及自我激励的能力。
    • 产品经理必须善于快速学习新技术,解决新问题。
    • 年龄不是问题。

    第7章 管理产品经理

    产品总监的职责

    • 组件优秀的产品经理团队,招人和淘汰。
    • 规划公司的产品战略,制定产品组合路线图,确保产品战略直接支持公司额商业战略。
    • 与公司同事的融洽相处,与高管的信任。

    第8章 巴顿将军的忠告

    • 永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么,他们自然会发挥天赋,给你惊喜。
    • 你留给用户体验设计师和开发人员的空间越大,他们就越有可能打造出用户喜爱的产品。

    第9章 产品副经理

    • 公司的目标是打造卓越的产品,所有可以借用的力量都是可取了。
    • 任何岗位的人都可能成为你的帮手,你需要多倾听、多和他们相处、敞开大门听取意见、向别人求助。

    第10章 管理上司

    • 1.为项目波动做好准备
    • 2.注意沟通的方式与频率
    • 3.会前沟通
    • 4.多提建议,少提问题
    • 5.向上司接力
    • 6.充分准备
    • 7.缩短邮件篇幅
    • 8.多用数据和事实说话
    • 9.内部宣传
    • 10.做让领导省心的员工。

    第2部分 流程

    第11章 评估产品机会

    需要回到一下十个问题

    • 1.产品要解决什么问题?(产品价值)
    • 2.为谁解决这个问题?(目标市场)
    • 3.成功的机会有多大?(市场规模)
    • 4.怎么判断产品的成功与否?(质量指标与收益指标)
    • 5.有哪些同类产品?(竞争格局)
    • 6.为什么我们适合做这个产品?(竞争优势)
    • 7.时机合适么?(市场时机)
    • 8.如何把产品推向市场?(营销组合策略)
    • 9.成功的必要条件是什么?(解决方案要满足的条件)
    • 10.根据以上问题,给出评估结论。(继续或放弃)

    钱花在哪里

    需要找一位财务的同事协助你

    • 1.帮助你了解产品
    • 2.帮助你了解用户
    • 3.确认商业上的可行性。

    第12章 产品探索

    • 前期的工作重心是产品探索,确保产品满足用户需求,完成探索后将重心转移至开发和测试,不再更改需求
    • 一旦一个版本进入开发阶段,就将创造热情投入下一个版本

    第13章 产品原则

    • 优先确立产品原则
    • 产品原则是一系列明确的体现团队特色的产品价值准则,用来指导团队做出决策和取舍。
    • 产品原则是学习公司战略目标和价值观之后的结果
    • 产品原则让团队的认知统一,形成共同的价值观
    • 团队务必对产品原则达成共识,即使通过多次讨论和争吵
    • 解决意见冲突:先确定解决什么问题,然后在产品目标和每项目标的优先级上达成共识。

    第14章 产品评审团

    • 产品评审团是决定产品战略方向,预估项目成本,合理配置资源的。
    • 由公司各个部门的管理者组成
    • 避免评审具体执行策略
    • 透明决策,及时决策,缩短决策时间

    第15章 特约用户

    • 特约用户是确保产品不偏离永用户需求的最简单有效的办法,同时也是向潜在用户宣传、推荐产品的最佳手段。
    • 唯有理解用户需求的工作,产品经理不能推诿他人。应该尽可能的亲自拜访用户,与用户充分沟通,和富有洞察力善于思考的用户简历长期联系,他们是特约用户的最佳候选人。

    第16章 市场调研

    方法

    • 1.调查问卷
    • 2.数据分析
    • 3.拜访用户
    • 4.用户画像
    • 5.用户反馈
    • 6.竞品分析

    市场调研的作用

    帮你弄清以下问题

    • 1.谁是目标用户?
    • 2.用户会怎样使用产品?
    • 3.用户能想明白怎么样使用产品吗?障碍在哪里?
    • 4.用户为什么选用你的产品?
    • 5.用户喜欢产品的哪些特点?
    • 6.用户希望如何改进产品,增加那些功能?

    作用与局限

    市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考,帮助你完善产品,精益求精,但不能帮你发现下一个facebook和youtube。所以市场调研不能决定产品研发方向。成功的产品基于以下两点认知:深入理解用户需求以及明白怎样的解决方案在现阶段是可行的。

    第17章 产品用户画像

    用户画像的主要用途如下:

    • 1.筛选重要的产品功能。
    • 2.避免把自己的需求当做用户需求
    • 3.针对用户类型做个性化服务,提升用户体验
    • 4.方便向团队描述目标用户
    • 5.帮助团队成员达成共识

    注意事项

    • 1.每个发布周期,几种精力关注一类关键用户
    • 2.不先入为主,与目标用户面对面交流是创建用户画像必不可少的环节
    • 3.邀请多样化用户参与产品原型测试

    第18章 重新定义产品说明文档

    需要满足以下要求:

    • 1.完整描述用户体验
    • 2.准确描述软件行为
    • 3.受众要广
    • 4.可修改
    • 5.会有很多衍生物,但要突出主题,避免混淆不清和版本错乱。

    第19章 用户体验设计与实现

    • 先定义用户体验再动手开发
    • 一旦产品进入开发阶段,再修改设计思路非常困难
    • 开发可以分成多次迭代,但是用户体验设计缺不能拆分
    • 第零次迭代

    第20章 基本产品

    • 不在试图定义最终产品,转而定义之门组基本要求(价值、可用性、可行性)的产品,简称基本产品。一旦产品定义完成,通过了用户测试,丫就是不可分割的整体,去掉任何元素,都不可能获得预期的效果。
    • 一旦基本产品确定,通过了目标用户的测试,就不可能再削减任何功能。如果还能消减,说明你定义的不是基本产品。
    • 设计产品是一定要考虑哪些功能是最重要的,正确实处只满足基本孤傲求的、不可删减的产品。

    第21章 产品验证

    • 可行性测试:现有技术条件下,能否成功开发产品
    • 可用性测试:与交互设计师合作,让不同类型用户都明白如何使用
    • 价值测试:用户是否喜欢这个功能

    第22章 原型测试

    使用产品原型,找到测试用户

    第23章 改进现有产品

    不是一味的为了满足用户需求而添加功能,找准方向,分析关键指标,有针对性的改进产品。

    第24章 平滑部署

    不要伤害用户对产品的新人,不要试探用户的耐心

    • 1.提前通知用户
    • 2.加倍做好测试工作,避免新版版隐患
    • 3.灰度检验,增量部署,AB实验

    第25章 快速响应阶段

    • 1.建立用户反馈机制
    • 2.关键不在于是否会出现问题,而在于能多块解决问题
    • 3.评估产品的表现应该使用明确的,可量化的指标

    第26章 合理运用敏捷方法

    • 产品经理即是产品负责人,与开发密切联系
    • 缩短规划周期,轻量,快跑
    • 产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先一两个迭代周期
    • 把产品设计拆分成独立的部分,分而治之,但不能太细
    • 产品经理要定义有价值、可用的产品原型和用户故事作为开发的基础
    • 让开发人员自主划分迭代周期
    • 产品经理和交互设计师必须出席每天的晨会
    • 除非达到产品经理的要求,否则不轻易翻版
    • 让大家及时看到工作成果,及时同步下次迭代的产品原型
    • 团队内部开展敏捷培训

    第27章 合理运用瀑布式开发方法

    如何规避瀑布式开发带来的问题?

    第28章 创业型公司的产品管理

    • 借助产品原型探索产品形态,两个关键点:创建体现用户体验的高保真原型,邀请真是的目标用户验证产品原型
    • 创业初期,可以只有一个产品经理和一个设计师,做好三项工作:产品管理、交互设计、原型制作),两个人不断验证模型,等到模型稳定后再招聘程序员开发。

    第29章 大公司如何创新

    • 谷歌的20%法则,让员工有自由时间发挥创造力
    • 臭鼬工程,利用自己时间,低调创新,再寻求高层支持
    • 主动观察
    • 改善用户体验
    • 收购小公司

    第30章 在大公司施展拳脚

    • 了解公司制定决策的方式
    • 建立人脉网络
    • 臭鼬工程
    • 自己积极顶上
    • 有选择的据理力争
    • 会前沟通,形成默契
    • 合理分配时间
    • 分享信息
    • 向上司借力
    • 传播你的产品理念

    第3部分 产品

    第31章 苹果公司给我的启示

    • 硬件为软件服务
    • 软件为用户体验服务
    • 用户体验为情感服务
    • 产品为真正的需求服务

    第32章 提防有特殊要求的产品

    • 拒绝因部分客户需求而开发特例产品。
    • 特例产品混淆了顾客需求和产品需求,必然会使公司偏离正轨。
    • 首先,梳理用户特例需求,帮助他发现问题本质,提出更合理的解决方案。
    • 其次,可看能否在保持产品通用用途的前提下,设法满足客户定制(调整、拓展)产品的要求。

    第33章 新瓶装老酒

    • 成功的产品往往不是什么新鲜事物,只是新瓶装旧酒。之所以成功,是因为这个“新瓶”做的更好、更方便、更便宜,改变了消费者对于“老酒”的印象。
    • 优秀的产品经理应该抓住现有技术与用户需求的契合点。苹果和谷歌深谙此道,市场机遇无处不在,你要做的是挖掘需求,运用新技术解决用户的老问题。

    想在成熟的市场抢占一席之地,精明的公司至少要手握两件“法宝”.

    • 对目标市场了如指掌,对现有产品的缺陷洞若观火。通过产品的可用性测试掌握产品的情况。包括自己的产品和竞争对手的产品。
    • 跟踪最新的技术趋势,新技术层出不穷,让之前无法实现的方案变得可行。虽然谁都没有把握永远走在技术的前列,把最新的技术融入到产品设计之中,但是只要做到一次,你的产品将所向披靡。

    第34章 恐惧、贪婪、欲望

    • 消费者购买的产品大多数来源于情感需求
    • 不同类型的用户有不同的情感需求
    • 许多情况下,你的竞争对手不是创业型公司或者巨头,而是大众的现行生活方式。

    创新结束了么?

    机会永远不会消失殆尽,我坚信现在的机会肯定比以前多。

    • 只要市场上还有蹩脚的产品,就有机会。
    • 技术不断发展,今天难以置信的创意,明天也许就能实现
    • 现有的应用程序为将来的发展打下了基础

    第35章 情感接纳曲线

    • 将目标用户按照如下分类:(1)技术爱好者(2)非理性消费者(3)普通大众(4)理性消费者(5) 超理性消费者(6)观望者
    • 产品经理最应该注意非理性消费者,通过他们可以逐步影响(3)(4)(5)(6)类型的用户。而技术爱好者最没有参考价值。
    • 产品经理应该关注失望、不满、愤怒等一切负面的情绪,研究大众抱怨已久的服务和领域。带着新生的感觉去发掘每天这么大众的情感——孤独、恐惧、挫折和不满,你离发现新产品的日子就不远了。

    第36章 可用性与美感

    交互设计和视觉设计的作用不同,视觉设计保证美观,交互设计保证使用,二者缺一不可,他们共同配合产品经理定义产品。

    第37章 大众网络服务产品

    十条管理大众网络服务产品的要点

    • 可用性:产品优势,产品性能
    • 用户画像:按照典型特征将用户分类并加以分析
    • 扩展性:技术上一定要留有余量,应对业务的不可预期的增长
    • 持续可用性:7*24小时的可用
    • 客户服务:首先保证用户体验,客服只是维持用户体验的兜底方案
    • 保护用户隐私:用户对产品的信任
    • 口碑营销:低成本的增长方案
    • 全球化:提前做好易于去群秋华的产品设计,避免因为语言等地区差异大量改写程序
    • 平滑部署:很小的变化都会影响很多人,三思而后行
    • 用户社区管理:持续回馈热爱你产品的用户

    第38章 打造企业级产品的经验

    • 1.可用性
    • 2.产品正常工作
    • 3.特例产品
    • 4.特约用户
    • 5.销售渠道的需求
    • 6.客户和用户的需求
    • 7.产品安装
    • 8.产品的配置、自定义、集成
    • 9.产品升级
    • 10.销售策略

    第39章 打造平台产品的经验

    • 潜在能力巨大,但问题很多,系统复杂,流程复杂,平衡三种用户需求(B端、C端、公司内部人员)
    • 为终端用户提供最优质的服务才是我们的目标,这种情况下需要顶住内部压力,严格要求,让开发的更多的承担责任,将能力发挥极致
    • 一旦成型,多方共赢

    总结

    第40章 最佳实践经验

    • 产品管理的职责:许多产品经理把大把的时间浪费在与产品管理无关的工作上,比如,营销管理和项目管理,这些都不是产品经理应该干的活。
    • 用户体验:用户体验是产品的生命,产品经理要与交互设计师和开发人员一起保证。
    • 机会评估:动手设计产品前,先明确产品意义、用户群体和评估标准
    • 特约用户:不要绕开用户直接设计和开发产品
    • 产品原则
    • 用户画像
    • 探索产品
    • 使用原型
    • 用户参与原型测试
    • 根据数据改进产品

    第41章 产品经理的反省清单

    • 1.产品能吸引目标消费者的关注吗?
    • 2.产品的设计是否人性化,是否易于操作?
    • 3.产品能在竞争中取胜吗?即使是面对未来风云变幻的市场,依旧有取胜的把握吗?
    • 4.我了解目标用户吗?产品(不是理想中的产品,而是实际开发出来的产品)是否能得到他们的认可?
    • 5.产品是否有别于市面上的其他产品?我能在2分钟内向公司高管清楚地阐明这些差别吗?能在1分钟内向客户解释清楚吗?能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗?
    • 6.产品能正常运行吗?
    • 7.产品是否完整?用户对产品的印象如何?销售业绩如何?销售任务能否顺利完成?
    • 8.产品的特色是否与目标用户的需求一致?产品特色是否鲜明?
    • 9.产品值钱吗?值多少钱?为什么值这么多钱?用户会选择更便宜的产品吗?
    • 10.我了解其他团队成员对产品的看法吗?他们觉得产品好在哪里?他们的看法是否与我的观点一致?

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