卓有成效的管理者

这是管理大师德鲁克的经典通俗之作，有很多内容都是讲企业管理的。但是作为个人来说，其实也是可以从中受益的。

里面的管理之道是基于两个点：一是管理者必须要有成效，就是成果和效率。二是管理是可以学习的。

以下从个人管理角度，说几个要点。

有效性：就是"做好该做的事情"的能力。

这里包括的是以结果为导向，要成果，而且最好是有效率的完成，这才算是有效性。知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果。

其实，我们经常对自己做了计划，定了目标，但是总是完不成，这个时候，计划的意义显然没有发挥出来，计划是为了更好的完成目标。有效的完成目标，当我们做计划的时候，不能满足于只是做了，还必须以结果来衡量我们的计划到底执行得如何，去改进，才会有真正实现的计划。

讲到企业管理者的时间有局限的原因：

1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒

2.管理者往往被迫忙于"日常运作"，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

3.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个"组织"之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。然而，知识工作者彼此

4.最后，管理者是身处一个组织的"内部"，受到组织的局限。

其实对于，个人管理来说，也有这样的原因，总是有其他的事情来分散时间，让自己变得没有效率。正如德鲁克提倡的，首要的时间管理步骤，是记录时间开销。知道自己的问题在哪里，才能进行改变。其实时间管理的点也就那些，德鲁克也不断提到：要事第一，分清优先级，专注，也强调了连续时间的重要性。其实要是真正用好这些原则，时间管理应该会有很大的改善。我也尝试过很多时间管理方法，包括番茄时间，GTD等等，只能说自己要摸索出一套适合自己的方式，当然我也在不断的摸索之中。

下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。 

2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问："别人期望我做出什么成果？" 

3.有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。

4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。

5.最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在"不同意见讨论"的基础上做出的判断，它绝不会是"一致意见"的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

有效的人际关系

有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件： •互相沟通； •团队合作； •自我发展； •培养他人。

1.互相沟通是近20多年

2.强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。 "谁需要我的产出，并使它产生效益？"这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。这种认识，正是一个知识型组织的现实：在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队，工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。 例如在一所医院中（医院也

3.个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。 如果我们能自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说："我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？"

4.重视贡献的管理者必然会同时启发他人 寻求自我发展

决策的五个要素

这里最需要重视的，是边界条件和反馈。决策的方法，其实很多都是从如何分析问题开始，比如如果分清楚问题？要定义清楚这个问题的边界是什么，就是这个问题最重要的点，如果没有这个，就不能知道问题的解决要点在哪里。比如说要提高英语能力，这种就是一个很模糊的问题， 要把这个分成清晰的点，边界，比如雅思到7分。这种算是比较明确的点，但是还不是这个问题的边界，这个问题的边界，我觉得应该是，什么是英语能力，大概可以从听说读写找到边界条件。那每个部分如何提高，这种又可以定义更清晰的点。其实说来说去，边界问题，就是达到了这个边界，问题的可能就解决了。

另外就是反馈了。有时候我做的计划，很快会忘记，过了很久才发现都没有做到。其实就是缺少反馈机制，必须要定时跟进自己的情况，才知道进度。定时比如可以在一周，而且一定要设置一个提醒的工具， 不然又会忘记。人的大脑，实在太容易忘记。反馈主要是看计划的执行情况，和目标的差距，以及要思考该如何调整计划，改进行动。

1.要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2.要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的"边界条件"。

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。 

除了上述第三类"真正偶发的特殊事件"之外，其余三类均需要一种"经常性的解决方法"。换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。只有第三类"真正偶发的特殊事件"才必须个别对付，没有原理原则可循。

美国作家菲茨杰拉德的名言: 检验一流智力的标准,就是看你能不能在头脑中同时存在两种相反的想法,还维持正常行事的能力。也就是以下说的，选择，或者是决策，都不是一个简单的问题，是很多条件，很多方案的选择，这是人要去最终面对的，真正的决策力是要从纷繁的复杂中找到简单的本质。

决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是"是"与"非"间的选择，最多只是"大概是对的"与"也许是错的"之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。 大部分关于决策的著作，开宗明义，第一步总是说"先搜集事实"。但是卓有成效的决策者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解（opinions）开始的。所谓见解，乃是"尚待证实的假设"；见解不能获得证实，就毫无价值可言。但要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准。决策有效与否，这是关键所在，也是常引起争论的地方。 许多教科书又说，决策来自大家一致的意见，其实这也不然。有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生。