3月23日，可口可乐公司爆出重磅人事调整。任命新的高管职位——首席增长官（CGO）以取代以运行24年之久的CMO职位，同时被首次任命的还有一位首席创新官和首席信息官，标志着可口可乐公司在用户服务、商业领导战略、健康型产品创新、品牌营销传播和数字化营销转型。
我们不禁要问WHY?WHY?WHY?
一.新商业变革元年开启！
如果说我们对作为世界级企业的可口可乐人事调整无法直接下定结论。那么，我们不妨放眼国内。如果说2012-2016是新旧商业彼此交替、相互角力、相恨相生的阶段，那么，2017就是新商业变革的元年，无论出于何种假设或前提，也许马云给我们提出了一种新商业实践的基本方向，即让商业回归本质。
同时，我们在过去的几年看到的是在互联网商业大潮中，传统企业的遍地哀嚎，在产业结构陈旧，经济刺激（基础投资），产能过剩的背景下，大小企业均面临着巨大考验，直至被淘汰出局，其中不乏早年的明星企业，可惜在新商业环境下毫无生存能力。
正如德勤《2016年人力资本趋势》报告中指出，“公司正拥有更灵活、以客户为中心的组织结构，从传统的、功能型模式向互联化、灵活的团队方向发展。一种新的组织模式正在崛起：企业建立在“团队的网络”基础上，并授权团队完成各项具体业务项目和挑战。”
二.在新的商业环境下，新的商业组织变革抑或悄然开启！
那么，从企业角度看，什么时候才说明必须要进行组织变革或者具体有哪些场景参考？
A：市场增长乏力，品牌销量规模及价值低位徘徊。
B：客户流失严重，客户多元化价值需求无法满足。
C：供应链脆弱，企业财务风险可控能力降低。
近日爆出，从可口可乐和百事可乐在华顶级供应商——珠海中富实业股份有限公司（简称珠海中富）再次发生债券违约，其“12珠中富MTN1”未能按时兑付本息，涉及资金超过6亿元。辉山暴跌的背后，是其无法按时偿付银行的利息，据财新报道，辉山乳业金融债权的金额预计在120亿—130亿元元左右。
三.在新的商业环境下，新的商业组织变革抑或悄然开启！
笔者根据多年商业组织优化设计与流程再造的咨询实践经验，认为新商业组织重构路径，应坚持“两去三向”基本策略：
策略一：去中心化，提高信息传递与反馈效率。传统的组织架构中，无论是金字塔还是矩阵疑惑混合形式，都决定了组织内部之间及与外部信息传递的阶梯性，从而导致信息传递效率低下。原因有三：组织变革意识羸弱；管理者对职能权利的贪恋；信息技术应用水平落后。而在互联网化的新商业环境下，中心化集中式层级性的信息管理方式显然不合时宜。
创新示例：创新项目管理，探索将企业经营管理事物进行项目转化，以项目为最基本的组织单位，盘整项目资源，激发员工活力，做好项目信息分享，传递与反馈质量控制。同时对项目管理者进行分类授权与监督，防止项目管理职能权利稀释或失控。
策略二：去权力化，提高职能协同与执行效率。去中心化的目的在于提高信息传递效率，但不反对适当权利的存在，关键在于弱化权利在信息传递过程中的隘口效应，使实时商业信息可以以最高的速度实现传递，同时基于瞬息万变的商业信息，如何进行高效决策及不同职能的协同与高效执行才是重点。
示例：决策联席制度，就是基于决策信息的跨部门协作决策机制，追求决策质量与效率的高度统一。
策略三：向市场化，增强市场判断与竞争实力。向市场化，从根本上来看就是要将企业市场化业务流程进行重新梳理，并进行价值分析，确定价值权重，特别是影响营销传播，产品销量及收入，客户服务等业务流程，进行流程再造与职能优化及人员配置。
示例：可口可乐废除CMO增设CGO。
策略四：向趋势化，提高趋势洞察与决策能力。在宏观经济发展层面，政策的变化与调整直接影响行业发展方向与业务布局，因此需要企业具备政策解读及行业发展趋势的深刻洞察能力，在洞察中发现别人容易忽视或者差异化的商业机会，并加以系统而科学论证，最终形成业务发展布局的战略决策。
示例：2014年，百度创建人工智能实验室，抢占人工智能行业发展先机，并全球招揽世界级顶尖人才。且15-16年，百度在人工智能方面的研发投入就已超200亿元。
策略五：向战略化，增强组织创新与发展能力。组织发展战略服务企业整体发展战略，为企业发展提供组织保障，企业整体战略为组织发展提供方向。
示例：在目前国内数字营销转型变革大潮中，4A公司纷纷成立数字营销研究中心与技术研发部门，力图在数字营销领域占领理论研究与技术应用先机，并在企业整体战略中打造数字营销核心竞争实力。
小结:如果不希望被客户所抛弃、不希望被新商业所淘汰、不希望被新文明理念所碾压？，那么就从新商业组织变革做起。
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