上周，看到小米申请港交所上市新闻时，我其实在思考一个问题，那就是：怎样才能取得成功呢？标准答案是，做正确的事。
什么是正确的事？就是在日常生活中符合主流的事，就拿公众号说吧，流量优先、标题要好、句子要短等等。一旦偏离大多数人的行为轨迹，通常要为不正确付出代价。
但小米在关键的那几步上，偏偏就干的就是非主流的事儿。
第一件，小米开始做手机，只发布一款。现在看苹果、小米、锤子手机大事干成，事后分析这是干对了，但那只是事后诸葛亮的看法。
小米创建之初可是2010年，NOKIA，几十款手机，挂一墙；Motorola，几十款手机，挂一墙；三星，几十款手机，挂一墙；索尼爱立信，几十款手机，挂一墙……
你敢玩一骑绝尘，冷冰冰的就摆一款手机在那么？
雷军敢，而且更绝。不但手机只有一款，销售渠道只有一个，小米的官方网站。
还有一件。2015和2016年小米其实挺困难的，小米一心一意专注在线上，错过了县乡市场的线下换机潮，被OPPO和vivo拉开距离，怎么办？
那会儿全中国都觉得互联网模式是王道，很多人也绝对不相信小米开线下店的，因为他们利润太薄，薄到根本不可能支付起店租和线下的人员成本。
但雷军几乎没有人知道的情况下，用不到一年的时间开了20万家，做到线下零售27万的坪效（零售卖场每坪面积所产生的营业额），超过爱马仕的20万，仅次于苹果手机40万，排在全球第二。
我觉得太不可思议了！
真的感谢梁宁老师的《产品思维30讲》、她的公众号「闲花照水录」以及「得到」app，他们的分享让我这个「宋兵乙」有机会敬雷大侠轻挥一剑的绝代风华。
下面，我分享一下自己对雷军和小米智慧的理解。
01 第一个智慧：如何定义小米用户体验
简单说用户体验，就是用户要通过这个产品得到什么，他们为什么要依赖我们？
用这个标准衡量Google的搜索引擎，它的好的用户体验就是「可靠性」和「稳定性」，如果它时灵时不灵，哪怕1%时间不好用，一天下来就是有15分钟不行，大家都很烦。
1998年Google起步时，当时最好的搜索引擎时AltaVista，每10条搜索结果只有2～3条是相关的，Google发明了PageRank算法，一下子使结果中7～8条相关，其他互联网公司的搜索在Google面前，都成了大刀长矛对洋枪洋炮。
小米的好的用户体验是「性价比」，用小米公司内部的共识解释，「如果把一个东西做到极致、价钱又厚道，是每个人都需要的产品，它一定会有一个巨大的销量，一定会是一个爆品。」
让产品具有这样的功能并非雷军的发明，实际上碧桂园和可口可乐公司一直在这么做。碧桂园就认为，城市都是由建筑物组成的，所以房地产是最大的市场。
世界人民都很讲性价比，美国人在超市里都是拿着优惠券挑来挑去。碧桂园在三四线城市的房子，零售价比万科的成本还要低，2017年碧桂园营业额超过恒大和万科。可口可乐的饮料也是如此。
把手机定义为「高性价比」看似很容易，但很多人却做不到，因为他们没有解决好两个根本性的问题。
第一，因为手机很容易被同类产品替代，要留住人，手机性价比一定要超预期。什么是超预期？用雷军的话说，就是把事情做过头。
梁宁老师回忆朋友一次买一瓶阿芙精油的体验，买了一瓶100多块的精油，结果收到了7件赠品。他收到包裹的第一感受是，一小瓶精油怎么还寄那么大个盒子呀？拆了包裹，一件一件拿赠品，拿到第三件时，他已忍不住说：“还有？”
在淘宝买东西有赠品，这事挺正常，买1件增7件，这真是过头了。但真是让人印象深刻，有一种忍不住要和人说说的感觉。
这就叫「口碑」。口碑之所以叫口碑，不叫眼碑，因为人们听说的东西，传达效率会远远大于见过的东西。
小米入场时就按照成本去定价，没钱打广告，也没钱请人给我推销，只能让客户帮推销。要让客户帮你推销，要做得比别人好到他愿意帮你推销的程度，要超预期。
第二，找到那群真正饥饿的用户，找到他们真正的需求。先说饥饿的用户是什么样子？2015年雾霾报道最多那会，媒体对数百品牌空气净化器搞过测评。但只要雾霾一起，所有品牌净化器全部脱销。
这就是饥饿用户的样子。想想小米之前打算做智能表，最后没做，而是做了手环，这是为什么？因为市场上还没有对智能表那么饥饿的用户，对高性价比手环的用户多。
性价比要做到极致，没有别的途径，只有All in 。在你调动全部资源，开始新一轮产品迭代前，也许应该问问自己：「用户饿不饿？」
雷军在决定做小米公司前，作为一个手机发烧友，在他常泡的手机论坛里，他真实地看到了，后来成为米粉的那群人，对2000块以下高性能手机的饥饿，他真实地看到了饥饿。
创建小米之后，他们最先搭起的是小米社区，聚集了一批手机的发烧友，然后在社区以互动的方式做出了MIUI操作系统。
小米知道他那群饥饿的用户真实的需求。
02 第二个智慧：从行业定义小米的护城河
小米的护城河是效率。
为什么说效率是小米的护城河？因为手机的竞争是现在产品竞争最激烈的板块，巨大的现金流、库存周转要求、订货需要提前4个月……
所以雷军一再讲自己做的是「海鲜生意」，必须半天搞定，不然下午就臭了。2011年小米入场时中国市场有300家，到现在活下来的有20家，其中钱几家基本上能活下来，后面10多家还在抢夺生存权。
千万别以为你在和别人比手机产品，实际上你们是在比效率。
小米为提高效率，做了哪些事情呢？首先是提高员工个人效率。
小米最先搭起的是小米社区，为的是打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力。同时，这些用户的要求是直观的、大家都可见的，员工每天一看自己的数字，就得给自己工作做一个判断。
小米有本书，叫做《参与感：小米口碑营销内部手册》，在这本书里，很详细地介绍他们如何做到每个星期都迭代一版系统，强制性地每周发新版。
其次，是企业战略对效率的理解。
梁宁老师举了一个例子，2011年那会，其他品牌做一款手机的研发经费是1000万，一年投10个亿，做100款手机的研发，这样就分担了企业的风险。
小米是用1亿人民币来研发一款手机，单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的1/10。
所以在这个点上，小米也提升了效率。用这种方法，小米把自己的一个单点做到很强。
大家常常调侃雷军那句「台风来的时候，猪都能飞。」2011年到2012年这个时间节点，是一个三风并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。
这三个时代级的红利一起撑起了小米手机。但我们想想，如果小米单点实力不够强，这三大红利吃到了，几年之后这头猪会不会掉下来呢？
最后，我们看看小米如何完成2017年逆袭的。
2017年，有一个评论说「世界没有任何一家手机公司销售下滑后，能够成功逆转的，小米前途堪忧。」
为什么手机销量下滑以后很难逆转？因为这是供应链全球高度整合的行业，而且上游也是高度垄断，技术迭代又非常快，你的成功是需要很多合作伙伴共同努力才能达成的。
如果大家不看好你就意味着投到给你的支持就减少，也就意味着来自价值网的支持会减少，就会一步一步滑向深渊。
在这之后，小米开始启动了小米之家线下店，然后通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策。
创新的小米小店，其核心是一方面小米利用它的大数据来做审核，另一方面，小米利用了大量的个人流量，把它们变成小米小店来拓展流量。
简单说去赶集，可以有个自己的店，甚至摆个摊位，所有的货都是小米统一邮寄给用户。但是客服工作还是这个店主、摊主来承担，为什么？乡里乡亲比较熟悉，解释起来方便。
这就是小米的策略，用非常快的速度开100万个小米小店。
03 第三个智慧：怎么做自己不懂的事情
巴菲特老爷子放弃了很多投资机会，用他的话说，就是不做自己不懂的事情。我们知道田忌赛马的事情，你不懂但行业肯定有人是专家，用自己的劣马和别人的好马比，输的可能性要远远高于赢。
雷军怎么看到这个问题的呢？他谈自己刚开始做手机如何挖人时，说了自己对这个问题的看法。
在办小米之前，雷军主要是做软件和互联网，当要做手机做硬件的时候，硬件行业的人对他是不了解的，甚至不认为他能干得成。
雷军列了一张表，一个一个的打电话，给人打电话介绍自己是谁，想干什么事情，能不能给15分钟的时间电话里聊一聊，如果电话里觉得靠谱，能不能一起喝杯咖啡，吃个饭。
当时雷军每天有12个小时在招人。雷军回顾自己当时找的一个人，在两个月的时间里面，小米公司跟他谈了17次，而且平均每次10个小时，花了非常多的时间沟通。
雷军说，「所以很多人说找人很困难，我觉得关键问题是你下了多大决心，花了多少时间。 」
做自己不熟悉的事，还需要下功夫在细节上。
小米MIX发布会上，雷军在报价格的时候，后面播放的是这张PPT。事实上左下角的「6GB+128G」写错了，正确的应该是「4GB+128GB。」
发布会上，雷军一开始有口误，说成4GB+64GB，然后马上改口，「对不起啊，4GB+128GB。」这个时候其实他已经说对了，但他回头看了一下PPT上写着「6GB+128G」，就困惑了，问底下的人：「应该是4GB还是6GB啊？是不是写错了啊？」得到答案后，表示：「这个是我们PPT写错了啊。」
这个过程给我感觉是这样的：雷军很清楚自己的产品，但还是要确认一下，即使PPT上写错了，他还是把正确的参数说出来了。
很多管理者不喜欢了解细节，需要时就会找手下来问。如果是这样，你怎么知道你的手下的人告诉你的是真的呢？
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