你好呀，我是小米辣~
这一篇的内容是《卓有成效的管理者》这本书第四到六章的读书笔记。
本书主题：如何自我管理才能成为卓有成效的管理者
第四章：如何发挥人的长处
有效的管理者能使人发挥其长处。
管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
要坚持因事用人而非因人设事。衡量成就的高低，应该按照贡献和绩效的客观标准。
卓有成效的管理者用人的4个原则：
1. 卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的。
有效的管理者会将自己管辖下的职位都设置得合情合理。
2. 职位的要求要严格，而涵盖要广。
合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。
3. 卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面4个问题：
（1）哪方面的工作他确实做得很好？（2）因此，哪方面的工作他可能会做得更好？（3）为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？（4）如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？①如果愿意，理由是什么？②如果不愿意，理由是什么？
正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。
4. 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
如何管理上司
卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。
要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。
充分发挥自己的长处
有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处得以充分发挥。
管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
第五章：要事优先
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。
要有效地利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。
一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。
一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。
有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。
推陈才能出新，这是放诸四海皆准的原则。
在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。
可帮助确定优先次序的重要原则：1. 重将来而不重过去；2. 重视机会，不能只看到困难；3. 选择自己的方向，而不盲从；4. 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。
真正的成就，只属于那些善于抓住机会选定研究课题的人，属于那些能把别人确立的准则只当作制约因素，而不当作决定因素的人。
一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。
要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。
第六章：决策的要素
卓有成效的管理者的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况的需要做决策。
有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
决策的五个要素
1. 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
按问题的发生情况来说，一般可以分成四类。
（1）真正经常性的问题
（2）虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
（3）真正偶发的特殊事件。
（4）首次出现的“经常事件”。
常犯的错误：（1）误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。没有了解问题症结所在的基础，对问题缺乏经常性的认识与原则，其结果自然是失败与无效。
（2）误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。
（3）对某些根本性问题的界定似是而非。
（4）只看到问题的部分，而没有看清全貌。
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。
一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。
社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。
2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
边界条件说明得越清楚和越精细，据以做出的决策越有效，越能达成决策的目的。
通常，探求边界条件的方法，是探求“解决某一问题应有什么最低需要”。
3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
世界上的事，你所担心的往往永不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。
4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
一项决策如果没有列举详细具体的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿。
5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
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