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很多企业会请讲师或者人力会专门组织领导力课程，什么向上管理、向下管理、自我管理，一套一套的，给核心员工，以提升做事的格局和正念。
理念和思路被宣贯很多，唯独老板不学，人力也叫不动，甚至人力自己也不学。
但凡在运营过程中产生问题，就最喜欢由上至下的推卸责任，最终归结为这个人选有问题要开除或者人力没招好人要抓紧找猎头尽快替补掉。
那些真的没干好、考核业绩不达标的，老板或者领导也一而再给机会，毕竟当时千挑万选甚至花了代价请过来的，依然烂泥扶不上墙，那必须劝退不能再拖后腿。这种人最不要脸的地方是，就算干的有问题，甚至出人品问题（比如跟已婚女同事女下属有私情等），也要讨伐老板和猎头，凭啥试用期就开始找人替换Ta。
而那些干的好的，假如入职后发现有文化理念差异问题，有较大概率会出现心态不稳。此时要看老板或者领导的气量大小了。如果有梯队建设、团队打造思维的上级，此时这类人选会得到善待。能力再抢、文化再不同，都会被上级的格局、求同存异的情商给影响，甚至感化而留下。否则，很可能就是站队和内耗的开始，到老板层面，那就是人在心不在的忠诚问题、“生死”问题，大概率会酝酿劝退或者直接干掉。除非干的极其出色，以一当十，老板想尽办法留人。所以这里看的出来，想跳槽除了挑好公司好平台，还要挑个见识和气量大的领导去追随，否则一点小事就猜忌或者不包容，小事都会恶化成大事。还有些自负的领导、老板，会认为下一个更好，出现排异会强烈要求人力换人、劝退，人力猪八戒照镜子里外不是人，刚招过来的人怎么就反悔了。你吃斋念佛貌似好心的性格，怎么能这么快翻脸啊。
人力也很快被这样的模式搞疲了，不停的折腾招聘和猎头。没有人去解决根源问题，没有人能改变老板思维，于是就出现“下一个更好”的招聘行为，最终累死三军，口碑稀巴烂。
从老板的认知、人力体系对选用预留的扶持、以及对下一个更好的超高标准要求和期待，就注定跟这样的雇主合作猎头重启的精力和概率都很高，而人选的一世英名容易毁于这样的企业。高管不是超人，Ta在新组织有创造力、有新资源输送，但是不代表高价请这个人过来，Ta就跟超人一样搞定一切万事大吉。在遇到郭士纳之前，IBM花了多少猎头费？而郭士纳是糖果厂CEO，为什么IBM会相信他、而他最终把IBM扭亏为盈成为全球最赚钱的公司之一？很多老板、领导只看到贼吃肉没看到贼挨打，一味找猎头要人、批评HR的招聘体系，为什么不反思自己的文化问题、战略眼光和制度漏洞？
把这些当标语挂在墙面的公司，但凡请猎头去BD，请慎重合作，他们的心态大概率就是下一个更好，做了这样的客户，售后风险高。
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