重度拖延症者最后一天终于看完了 《蓝海战略》，发现其中可以深入（可应用的地方）非常多，但最终的读后感只能粗略的写写引发思考的部分。
一、什么是蓝海战略
不以原来竞争对手为标杆，跳脱出原有竞争空间——“红海”，采取系统性价值创新（降低成本，同时为买方提供更多价值），开创新的无人竞争的市场空间——“蓝海。
虽然书中提到，较之红海的结构主义，蓝海战略更像是一种重建主义；但我更倾向认为，其实蓝海一直都在那里，只不过红海里的人从来不知道而已，突破出来，才能发现新大陆。(当然，被称作没有竞争，其实也不过是暂时的，红蓝不是静止的，蓝海也不是。虽然有第九章列举的模仿障碍，但竞争对手进入将蓝海转变为红海，也并非是非常困难的事。如此看来，思考战略行动的蓝海以及提早进入，是多么重要。)
二、分析工具
看了书的前半部分，有这样的感觉：价值曲线（战略布局图）是如此有效且简单，以至于接着会有这样的错觉：只要产业元素具备，就可以画出所有的蓝海战略可能性。因为，只要价值曲线形态与竞争对手不重合或不相似，就有可能是一种蓝海战略。当然前提是价值曲线必须呈现“更低价格更多服务”，而不是相反。
然而，真正实际操作，会发现：找出特定产业符合蓝海战略的价值曲线，是一项极其复杂的系统工程。原因：（1）要准确列举并定义原先产业元素并不容易；（2）判断减少什么元素、增加什么元素、剔除什么元素同样不易；（3）要确定从未有过的元素更不容易。这些都需要落实到行业或企业试错式地去分析研究，不在行业内部的人恐怕很难抓住。
这也再次说明，工具就摆在那里，框架也容易，但细节和应用永远是最难的。好在作者在第3—8章给了我们非常具体的具有可操作性的，关于如何制定以及如何执行蓝海战略的方法。
三、应用
下面就使用作者在第3-8章中给的六大制定和执行原则，以大侠提供的例子，来模拟思考一下开一家独立咖啡馆。因为笔者没有任何商业实操及理论背景，所以所有的想法，都是自以为是，恐怕有好多违反常识的地方。但在这个模拟过程中，还是感觉，本书作者给出的步骤流程还是非常有启发性的。
制定战略
1、重建市场边界
咖啡馆不（仅）是单纯喝咖啡的地方，而是提供“空间服务”（臆想）。（依据重设功能情感导向、重新界定买方群体、跨越互补性产品和服务看市场）
2、绘制战略布局图（价值曲线）
确定行业元素是非常复杂困难的一件事，正如书中第四章EFS公司所做的过程，更需要基层真实的调研。因此，这里给出的仅仅是臆想猜测的咖啡馆元素，以及依据四步动作框架给出的初步判断。
全部元素：价格 咖啡品质 咖啡种类 其他饮品 食品 服务 装修环境 位置 营销 合作关系 活动协助设备
剔除：不必要的咖啡高品质
减少：咖啡及饮品的种类 食品种类
增加（提升）：服务 装修环境
创立：营销 合作关系 活动协助设备
如果将咖啡馆定位到提供“空间服务”（给人们提供一个商谈、聚会、聊天的空间），那么，饮品不论是咖啡还是其他本身就显得不是第一重要的了。顺着这个思路，在加上成本控制，有些结论可以得出：比如，没有必要过分执着于咖啡的品质（人们对此并不是特别在意和敏感）；也没有必要提供特别丰富的选择（太多选择，反而给别人带来不便，像书中葡萄酒的例子），可以通过调查得到本城市咖啡馆最畅销最大众的咖啡或饮品排名，只选几样即可；同样的情况也适用于食品餐食。这些同时有利于降低价格。
既然是提供空间服务，那么很自然，空间环境和舒适性就非常重要，选择什么样的风格装饰以及如何隔断如何利用空间、座椅安排都需要专业考虑，最终需要根据自己的潜在顾客的需求来定。
咖啡馆位置的选择，需要权衡：像大连锁店那样在最闹市区商业区，独立咖啡馆无法承受那么高的房租；所以在繁华地段中较为隐蔽的地方，非临街的民宅或其他地点或许是一个选择。
在新创立的三个元素：营销 合作关系 以及活动协助设备。我一直非常困惑的一点就是咖啡馆似乎都不做营销，仿佛人们自然就知道它们的存在，并且自然都去似的。这一点，我想必须有所改变。合作关系和活动协助设备，在下面会讲到。
绘制战略布局图虽然在整体制定战略过程中，作者排到了第二步骤，但我感觉，后续的步骤/原则也直接影响布局图的绘制，所以这是一个草稿——调研——反复修改——确定的过程。
3、超越现有需求——提供新的产品服务，将非顾客转化为新需求。
在这里发觉的新需求，并不是那些已有的咖啡馆消费者，而是将目光聚焦在这样一个群体——本城市的各种社团 线下组织。在这个时代，他们非常需要活动/分享场地，而且是频繁的购买者。
这样，咖啡馆的功能或者能提供的价值变成：（1）为同城社团线下组织提供优质的场地空间及服务；（2）咖啡馆成为一个集中地，给不同社团提供一个推介、招募、宣传的空间，以及相互交流的机会。
这样，既可以吸引到第一层次的非顾客（这些社团的组织者），也可以吸引来第二层次非顾客（社团活动的参与者）。
4、合理的战略顺序——商业模式
书中提到了四点，开始分析时觉得都不成问题，但真正关涉细节时才发现有好多无法确定。
（1）商业创意是否包含好的买方效用？
根据前面分析的，此处提出的咖啡馆可以提供两大功能，用书中重点提出一句话的总结就是：“服务和连接城市社团。”
（2）价格是否能让买方轻松付款？
这个对于咖啡馆提供的服务来说，似乎不成问题。但具体到如何定价，还需要更专业的考量。这里暂且忽略。
（3）是否能达到成本目标以便在价格基础上获利？
可以根据价格、目标利润来控制成本，而前面所说的价值曲线中，增加减少剔除的元素，其实也是根据这里来最终确定的。比如，位置选择带来的房租成本/咖啡品质控制的程度，是属于能够减少成本的部分；而提供服务品质/装修品质，则是属于增加成本的部分；最终也需要规划权衡和计算判断。
（4）是否可以接受？——此处忽略。
执行战略
5、克服组织障碍
书中以NYPD为案例分析了蓝海战略在执行过程中需要克服的四大障碍，而具体到咖啡馆的例子来说：
（1）认知障碍——此处忽略
（2）有限资源
资源永远有限，是任何个人和组织永恒要处理的问题。执行中这个障碍要结合前面战略制定（比如，战略布局图中的元素如何创造增加减少、价格制定成本控制）等进行。
区分热点（投入少但业绩提升很有潜力）和冷点。对于咖啡馆来说，将过多资源专注于单纯的咖啡饮品品质（冷点），不如把资源转向热点，即：加大营销力度、主动与来活动的社团建立良好的合作关系，提供良好的服务。比如，采取多种方式营销，尽可能和他们建立联系和长期合作，提高影响力。逐渐形成一种特色：要参加同城社团活动，你如果不知道去哪，去这家咖啡馆总没有错的感觉，这时消费者根本不成问题。而做这些的成本简直可以忽略不计。
（3）动力障碍——将努力集中在组织中具有关键影响力的人物身上
这样咖啡馆的关键人物不是咖啡师，而应当是活动/组织联系人以及关键的服务者。
（4）政治障碍——此处忽略。
6、基层员工的执行力
将定位、目标讲给员工（咖啡师、服务者）听，听取他们的意见，对他们明确要求责任（尽可能提供好的服务，与消费者建立主动良好的关系），在服务中推介自己，关注潜在的社团组织者，并且第一时间反应顾客的需求和意见（环境是否好 活动是否顺利 饮品是否满意 任何不足 改进），对此要给予奖励。
7、战略可持续性
尽管书中最后一章讲了模仿壁垒，但真正落实到咖啡馆这个案例来说，其实这个模式还是很容易被竞争对手模仿超越的。但这一点，可能对于独立咖啡馆来说是共同面对的问题。
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