人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造我们了。
——丘吉尔
1.
俗话说，铁打的营盘，流水的兵。
某种意义上讲，营盘比兵要更重要。
这里的营盘如果在企业里应该是指组织，虽然字面意思是指工作场所，这里的组织包含硬件的场所，当然更重要的是组织的氛围。
现在很多企业强调新员工要入模，那么首先要模子好再行，要不模子不好，出来的员工就会走样。
好模子这需要企业家系统地进行组织建设。
可惜的是，很多企业还在强调个人能力，个人英雄主义盛行的企业，对组织能力的建设一定是一种破坏。
前龙湖房晟陶CHO曾玩笑说，“中国绝大多数民企老板是商业上的天才、组织上的白痴。”
2.
帕特里克·兰西奥尼，是一名管理咨询师，是本人同行，写过一系列关于团队的书，这本书在中国的影响力较大。
作者长期与企业高管团队打交道，得出结论：成功的企业与平庸或不成功的企业对未来发展影响的差异，与它们所拥有的知识或聪明程度关系不大，而与企业的健康程度直接相关。
他认为，有一天，组织健康会超越其他所有的商业法则，成为获得进步和竞争优势的最大机会：一个组织中实现巨大进步的最佳途径莫过于消除功能障碍、政治和混乱的根源。
太多领导者仍然在孜孜不倦地追求如营销、战略和技术等单领域的成功，而事实证明，这些能为企业带来短暂的成果，却不能构建长久可持续的优势。
在健康组织中工作的人，从领导者开始，会相互学习，识别关键问题，并能够从错误中快速恢复，没有办公室政治和混乱的妨碍。
健康家庭也一样，父母给孩子的是原则、爱和时间，成员总是在不断成长。而不健康的家庭，没有原则和无条件的爱，总是遇到各种各样的困难，即便家庭很有钱。
领导者和组织需要把注意力从“聪明”转向“健康”，从而开发他们已经拥有的丰富知识和技能。
组织的不健康带来的是资源和时间的浪费、生产率的下降、员工流失率的提高、客户流失，组织在解决这些问题所耗费的金钱是惊人的。
更严重一点，组织将不复存在。
组织健康具有乘数效应：组织越健康，越能更多的开发和利用智力资源。
3.
组织健康四原则：
原则1 建立一个有凝聚力的领导团队
领导团队是指为了共同目标而共同负责的一群人，成为领导团队的唯一原因是代表组织关键利益。
行为1：建立信任
建立“基于弱点的信任”，人们愿意放弃自我的骄傲和恐惧，为了团队的共同利益牺牲自我。
人们往往将自己的错误归因于所处环境（外部因素），却将他人的错误归因于其自身原因（性格、素质、态度等内部因素）。
可以通过测评工具、领导带头敞开心扉展示测评结果等帮助团队成员对彼此的了解，知道他人的优势及劣势，就会理解为什么会有这样那样的行为，这样有利于团队建立信任。
行为2：掌控冲突
帮助下属克服“冲突不耐症”，鼓励积极健康的冲突，不要转嫁冲突，冲突是为了寻找更好的答案。
从细小事情开始，即使会议上有不同意见，领导不要特意打断，“强制”大家在会议上上不能保持沉默 。
避免会上不说会后弄说，做到充分讨论，有利于会后执行。
行为3：兑现承诺
不管会上冲突有多大，但是会议结束时与会者对会上所作决议要做出一致的认识，并且在他们回到团队之后，严肃准确的传达决议。
可以不赞同但仍要全力以赴。
行为4：承担责任
团队成员互相负责，关注目标、关注结果，指出不足，纠正偏差行为。
开展“团队协作的有效练习”：每个人写下其他成员所做的对团队有利的事情；之后，从领导开始，每人说领导的一个优点，领导要做出回应；再次，每人说出其需要改进的一个方面，领导也要回应；以此类推，每个人都要重复此活动。
行为5：关注结果
同一个团队，同一个分数。高管必须把公司需求放在其部门需求之前，忠诚组织而不是个体，并展现出真正的承诺。
原则2 打造组织清晰度
领导者往往低估上层的微妙分歧的影响力，以及管理团队成员间的小分歧对组织其他部分造成的损害。
不要给混乱、无序和内斗留余地。
避免口号式、华而不实的使命。
避免等待完美方案，组织在做决策中不断学习成长，在执行中得到明确直接的数据反馈。
问题1：我们为什么存在？
核心目标应该是理想化的，组织的存在是为了人们生活得更好，必须建立在领导团队的真实动机之上。
在每个组织中，各个层次的员工都需要知道，他们所做的事情当中有一些崇高和伟大的东西。
问题2：我们该如何表现？
成功的公司严格坚持一些根本的原则，这些原则指导他们的行为和决定，是组织的根本。
如果一个组织对一切都宽容的话，它就什么都不能做。
有明确价值观并坚守价值观的组织自然就能吸引到合适的员工，排斥不合适的员工。
明确核心价值观还能吸引到合适的顾客。
4个不同的价值观类型：核心价值观、理想价值观、基本价值观、意外价值观。
明确核心价值观三步骤：
深入分析体现组织最好方面的员工，找到受到推崇的特质
分析有才华却不再适合组织的员工
领导自我的客观分析，是否体现了这些价值观
问题3：我们做什么？
准确组织的业务是什么，业务可能随时间会发生改变。
问题4：我们如何实现成功？
确立三个战略锚，同时明确组织不应该做什么。
组织的战略是能够让组织获得成功并在竞争中脱颖而出的做出的有意识的决策的集合。
战略锚给了领导团队客服干扰因素坚持正确方向的勇气。
问题5：目前最重要的是什么？
解决两个日常挑战：组织注意缺陷障碍和部门壁垒。
列出优先事项，不能太多，特定时间里的首要任务必须只有一个。
问题6：谁必须做什么？
领导者要清晰、明确地界定各自的职责范围。
形成3页纸以内的战略白皮书。
原则3 反复沟通组织清晰度
优秀的领导者认为自己最重要的职责是首席提醒官：不断重复，发自内心，多种传播渠道，口口相传，逐级传达真实而明确的信息。
确保消息传到整个整个组织的最好方式是散步关于它的“谣言”，不过领导者应该亲自走出去传达“真正的谣言”。
逐级传达三个关键：信息的一致性、技术性和实时的沟通。最好的方式是面对面，现场的交流，限于条件可远程视频。
会议完后，确认一下“回去该对员工说些什么？”
原则4 强化组织清晰度
组织要使其文化制度化，不能官僚化：
领导者应该在人力系统的最初设计把握方向，防范官僚化，不能完全委托给人力资源部门，要参与入职培训。
好的人力系统要让管理者和员工关注对组织来说最重要的东西来强化组织清晰度。
人力系统将经营、文化和管理融合在一起。
招聘时首先要定义什么是合适的人和什么是不合适的人。招聘不凭直觉，需要严格的程序。
人的技能可以教授，态度却很难改变，文化匹配度很重要。
最好的绩效管理程序旨在激发围绕合适话题的合适对话，围绕目标、价值观、角色和职责。
激励围绕价值观和目标，员工需要物质激励，但同样需要认可和赞赏。
留下一个业绩不错却不适应公司文化的人会误导员工：组织对所推崇的价值观并不是特别严肃。
好的会议是凝聚力、组织清晰度和良好沟通的源泉。
多开专题会议，少开综合会议，提高会议效率。
四种会议类型：行政（每日）、战术（每周）、战略（每月专题）、发展（每季总结）。
行政日报，每日10分钟内，交换信息，快速解决小问题。
组织能否变得健康取决于领导团队的真正投入与积极参与。
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