以项目化管理加快推进重点项目落地
生产周期长
存货资金高
市场响应慢
专业人才缺乏
“隔壁实施快而我们实施起来就是慢”
。。。。。。
你是否还在归结是体制机制上的原因？答案：肯定不是。
你是否考虑过您的项目规划及执行能力需要专业提升？答案：是的。
搞清楚什么是项目，项目对组织的价值
项目目标就是组织的战略目标，项目目标就是企业的利润贡献目标，小项目达成小目标，大项目影响企业生死。项目是企业变革的载体，盈利的管道。项目的重要性，如何强调都不过分。
项目管理现状分析
通过几次与集团公司分管领导的交流，培训功夫在课堂，转化功夫在课外，导入项目制，势在必行，但同时也存在几大问题清单，在企业实战项目管理中，有几点感悟：一是企业项目管理成熟度的评价是高效完成全流程动作的标准化，改变“文件＋例会”传统方式，领导往往陷入专题会议而不能自拔，覆盖全流程从文件起步到收尾。二是项目考核办法有经济承包、业务提成、KPI、百分比、按定额付费、上交集团管理费等等，如某产品质量改进项目，就可以用质量损失定额或比例作为KPI，节省的奖励、超额的按设置不同阶梯加倍计入成本，用利益驱动、全责驱动，当然还要有改善的眼光，举个例子，新产品研发周期（从图纸到样品交付）从6个月缩短至3个月，因成本节约、效率提升、团队凝聚等带来的效益是可见的，事先拿出一部分用于考核激励，何尝不可。三是现状项目管理效率低、进度慢、推不动的背后原因多，一个项目就是一个核算单位，破解之法在于从细化文件内容、快速响应、领导讲变领导评、逢项目必考、责任追究，发挥项目组成员自主性。四是将项目管理上升到战略高度，要有战略眼光，夯实内部项目管理的同时，将战略延伸到外部的项目引进、合作、投资中去。
建立项目管理文化
在原有的组织架构与职能工作体系下，要推动项目管理，需要文化先行，逐步建立项目导向的文化。项目管理的文化，是项目为载体，目标导向。一切为目标贡献的工作才是有价值的。
职能部门是资源池，是项目的专业资源。所有职能部门与职能资源，要围绕项目转，聚焦于项目目标的达成。
通过培训、评比、考核等方式，逐步形成项目导向文化。人人为项目，项目为企业。
健全项目管理治理体系
集团的项目要分类、分级。不同的类别与不同的级别，要有不同的流程与监管体系。尤其对战略导向的关键项目，要成立项目管理委员会作为决策机构，成立项目管理办公室作为支持机构，来推进项目的开展。
项目的流程，制度与模板要健全，先简单再优化。项目的管理，协调有章可循。项目管理的制度要与公司现有的制度融合。
区分项目的管理范畴与其他专业的管理范畴
目前导致项目进展影响的，除了职能部门之间的协作问题。还有一些来自各个专业体系的问题。譬如：
[1]供应商协作的问题，属于采购管理体系问题或者是供应链问题
[2]项目技术与质量问题，属于技术与质量管理体系的问题
从项目推进的角度，暴露出的上述问题，不能期待项目管理制度与项目管理人员来解决，而要优化，完善现有的采购管理或者质量管理体系，使得能够对项目的执行有更好的支撑，而不是成为拖累因素。
HC项目经理胜任力模型
项目管理人才的培养与考核
企业的中高级管理人员，必须是项目管理人才，必须懂项目管理。因为，中高级管理人员不是在直接领导项目，就是在支持项目。而项目做得好不好，就是一个部门，一个分厂，一个企业的战略目标与经营目标达成的好不好的关键。
企业的中高级管理人员不懂项目管理，就像不懂财务管理，就不会是一个优秀的经营管理人员。所以，项目管理人才的培养，范围要更广，层次要更深。
同时，项目管理的经历与业绩，要成为人才考核的关键因素之一。所谓德才兼备，项目管理才能，是人才考核的关键才能之一。组织部门与人力资源、党组织部门，对人才的考核制度与评价制度，要纳入项目管理的经历与业绩。
项目经理培训“三同步”
要转变考核方式与导向
不能是光考核项目，考核项目负责人。要通过评价项目做得好不好，来反向考核职能部门、单位的工作绩效，引导职能部门对项目的贡献度与积极性。当然，让职能部门融入单或多个项目的考核中，全部或部分收入与项目的大小、重要程度、数量挂起钩来，是再好不过的。
职能部门对项目的工作绩效，贡献度与积极性，要成为职能部门考核的一个参数。凡是对项目支持不好的，职能部门要扣分。职能部门的工作再忙，理由再多，没有为项目的服务意识，忽视项目，就是忽视企业的战略目标。
职能部门要练内功，培养与提升部门的专业能力，优化本部门的管理体系，但是都要以服务项目的意愿与能力为目标。“兵种主建，战区主战”，要分清楚“建”的目的是为“战”。而今后真正的战场，应该是外部的项目竞争，即非标产品或技术领域的市场竞争，如投标项目、竞优项目、合作开发项目等等。
以上写在中层干部项目管理能力提升班暨项目指挥官集训营（二期）开班前，和大家分享！
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