企业最大的战略就是活着，有质量的活着。所谓有质量的活着就是企业必须有持续的利润。
企业的利润来自于哪里？
企业的利润来自于客户，来自于收入，来自于收入减成本。客户是企业的衣食父母，企业只有创造对的产品和服务，满足了客户的需求，客户才愿意买单，企业也就获得了收入。但是光有收入，还不能说企业获得了利润，一定是收入大于企业的所有的投入，剩余的价值称之为利润。
因此要想企业获取利润，那就需要收入最大化，费用最小化。
中国企业面临的三大问题就是收入增长乏力，利润大幅下降，人效低，人工成本高。
这些企业表面上缺乏增长，实际上是缺乏机制，缺乏目标管理机制，利益共有机制；表面上人效低，其实是缺乏评价体系，缺乏经营思维，缺乏对利润负责的人，大部分企业均为老板负责利润，中高管只对指标负责，员工主管既无目标，也无指标。
企业要想持续获得利润增长，必须回答以下几个问题，利润在哪里？谁来负责利润？怎么出利润？怎么做利润分配？怎么保证一定出利润？怎么复制输出？
利润在哪里？
利润肯定是来自于利润中心，但是传统企业只有一个利润中心，企业一定要把费用中心，成本中心，收入中心转化为利润中心。
谁来负责利润？
大部分企业的情况是老板一个人既对利润负责，又对执行负责，还对战略负责之下，对管理负责要不断通过管理决策提高管理效率，最后还要托底。因此许多民营企业的老板是公司来的最早，走的最晚，操心最多，能力最强的人。
企业真正能够创造利润的是员工，是一个个小团队。或者说是一系列的利润中心。企业可以设多级利润中心，建立经营小单元。建立经营小单元的标准是：1.能够独立经营，独立核算，独立开展业务；2.直接面对市场，面对客户；3.具有经营意识的人才，并能够独立对外扩张。
企业有多少个利润中心，就有多少个人负责利润。
怎么出利润？
要想出利润就得学会做经营，要想做好经营就得做好经营分析，经营分析依据经营报告，经营报告依据数据，因此具有清晰准确的核算数据，建立适配的核算体系就变得很重要！
表面上利润是最后的一个结果，是所有的动作做完了你才知道有多少利润，但其实利润是可以设计出来的。在这里我们就要讲到财务会计，管理会计和经营会计。
财务会计是为老板服务，为国家服务，为税务服务的，它是按国家统一的法规条例去做相应的账目。
管理会计是为一级经营部门的负责人服务的。只有经营会计是为全体具有经营意识的员工服务的，改善方式是自下而上同时统计时间是每人每天改善时间也是每人每天。
用经营会计建立的核算系统，就可以帮助员工每天清晰地看到自己的动作对数据的影响，同时也就非常清楚的知道自己对利润的贡献，而在这个过程中产生的荣誉感，成就感，价值感，就能够进一步的激活员工的动力，激发员工的善意。
就这样每一个员工，每一个小经营单元，每一个部门，每一个中心，每一个事业部。自下而上，层层递进，每天的盈亏非常清晰，进而就能够及时的改善和有效的改善，从而做到事前算赢。
怎么做利润分配？
分配的核心其实是人性的问题。老板要解决人性的问题，首先要解决自己的问题，要学会使用钱，要学会花钱，放得下子女，看得透生死。
一般企业都是通过薪酬绩效来解决分配问题，但是很多企业的绩效都存在着各种问题，比如指标太多，目标不能分解到每一个部门，不能每一个目标都有主责人，有的目标无人负责。对于目标来说，我们要学会把它拆成动作指标，过程指标，流程指标，结果指标，职能指标和经营指标，针对不同的情况采用不同的指标来考核。
怎样保证一定会出利润？
既然方向路径都已经明确了，所谓的保证就是要控制过程要结果。
过程控制有三大保障，计划保障，流程保障和管理评价保障。企业的利润是一个全链条的结果，所以说，围绕利润的各个关键流程要清晰明确，并且关键环节都要有主责人，并有明确的流程指标。同时要确保目标和任务的完成，还需要做好明确的计划，只有提前做好规划和计划，才能把人，时间，资源很好地和事情去匹配，才有可能保障实现。真实的实践当中一定会出现有的人不尽责，有的人能力不行，而导致某个环节出偏差，这样就有要求有及时完整准确的管理评价，换掉不尽责的人，对能力不强，但是态度很好的人积极赋能，以至于不影响整体目标的实现。
怎么复制输出？
要想建立以利润为中心的经营系统，并能够做到复制输出。首先必须要有清晰的战略。其次要在企业内部建立各级利润中心，并建立完善的经营核算体系。从老板的一人经营转换到全员经营。有批量复制一批经营人才，建立增长型组织，做好过程控制，并建立合理有序的分配机制，经营好企业文化。通过强制管理和自主经营两个手段完成人才输出，文化输出，经营管理模式输出。
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