美国管理学大师彼得.德鲁克曾说过：“依赖天才或超人管理的机构都没有可能存续。只有凝聚了所有普通人之力，公司组织才能运营良好”。这位来自资本主义国家的老美我想他应该没学过马克思主义哲学，但是他的观点却与马克思主义哲学的观点不谋而合。马哲中认为：人民群众是历史的真正主人和创造者，在历史发展中起决定作用。而伟人只能在肯定人民群众是历史的创造者的前提下，对历史改革有助推作用。 也就说伟人只能促进历史发展，但不能改变历史的趋势。同样在企业中也是如此，一个优秀的企业家也许能够带领企业进入一段黄金时期，但是如果不依靠所有普通人之力，这个企业只会昙花一现。
为什么依赖天才或超人管理的机构都没有可能存续?为什么只有凝聚所有普通人之力，公司组织才能运营良好？
要弄清楚这两个问题,我们需要先了解企业运营管理的目的。从字面上理解，运者运动、运转也，营者筹划、管理也。运营就是对企业的运转过程进行筹划、管理。企业的运转过程为什么需要筹划管理？如果企业能够像地球那样，自从宇宙大爆炸起就一直本本分分的围绕太阳公转，亿万年不变，我想也不需要我们去对其运转过程进行管理。相比于单纯的太空环境，我们的企业所面临的是变化莫测、朝生夕死的运转环境。所以企业运营的目的是应对这个不可预知的经营环境，更确切的说是应对企业经营过程中遇到的各种难以预知的变化。
正如杰弗瑞所说的，企业的复杂性与运营企业的人一样不可预知。既然不可预知,那么就需要公司去适应---永远都要去适应。具备适应性就意味着公司所有阶层和部门都要具备适应能力,从生产到销售、技术，直至到最单纯、最基本的作业流程，那么谁又能够比日常流程操作工更懂得如何做出调整呢？当然不是某些设计流程但从未使用过的专家们，自然也不是按照专家脚本行事的管理者，我们能依靠的只有变化发生一线的见证者---日常流程操作工。这就不难看出为什么依赖天才或超人管理的机构都没有可能存续，也不难看出只有凝聚了所有普通人之力，公司组织才能运营良好。
适应能力要求企业各级、各部门所有员工都对部门流程有深刻的认识，并且能够领会到变化并做出适当反应。要做到这一点，必须永不停歇地对所有人进行培训，赋予他们思考的权利，而不是把员工当作遵守规定的机器来看待。
很多国内企业在这个问题上的做法是典型的因噎废食。他们要求一线员工只要像机器一样遵守工程师等制定的规定、标准即可，无需有太多自己的想法，也不用去思考。这种做法下，改善成果不能维持下去、精益改善效果快速褪去的后果是必然的。一线员工面对的是最单纯、最基本的作业流程，也是顾客所要购买的价值产生的第一线，只有他们最清楚发生了什么变化、也只有他们最清楚应该如何应对，而不是更专业但从未使用过的工程师们。
当然充分发挥员工的智慧、促进员工自行思考也是要讲究方法的。让一个3岁儿童谈谈对微积分的看法，是比较困难的。所以在丰田里面培养人分为三个阶段：守、破、离。守破离这三个字来自于日本的一种叫做合气道的自卫拳术。他把学这个拳术的过程分为三个层次。第一层“守”，学员必须严格学习一种招式。
第二层“破”，学员知道除了自己所学的招式外还有很多招式。第三层“离”，学员脱离招式的束缚，达到一种“无招胜有招”的境界。
在丰田人才培养中他们是这样实践守破离的。
守阶段是员工初入职/新换岗时，公司会给他们安排一位导师，导师的作用是手把手教徒弟如何去做（标准作业），而徒弟是完全按照老师教的学、做。这就类似我们上小学时，需要死记硬背的去学。在这阶导师对徒弟是有问必答的。
破阶段，徒弟能够完全按照导师教的去做后，便进入破阶段。在这个阶段，导师的角色就从解答者变成了提问者，他们不会再对徒弟的问题进行直接解答，而是引导徒弟自己去思考、总结、形成自己的知识。这阶段徒弟不再是记住要点，而是忙于思考，根据他在守阶段所学的核心知识思考眼前的问题以及如何在未来的情况中运用这些知识。
离阶段，这阶段徒弟将自己在破阶段的思考所得，投入实践中，在实践中反复验证，并得到导师的反馈。同时导师逐渐的为徒弟增加挑战，以增加徒弟的才干。
守破离这个过程就像戴明循环（PDCA）一样，是持续不断的。伴随着丰田里每个员工的整个职业生涯。
至此，我们反过头来看德鲁克的那句话“依赖天才或超人管理的机构都没有可能存续。只有凝聚了所有普通人之力，公司组织才能运营良好”，是否感觉十分有道理？
参考资料：杰弗瑞--丰田模式（领导力篇）
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