人们常说，不作就不会死，对于作茧自缚的悲剧大家都惋惜和扼腕的。认真思考一下，如果在做某些行为时不清楚这类行为的后果，那么当自己被包起来时，已经晚了。局中人不是输在努力上，而是输在方向和眼界上。对项目管理也是！
关键链书籍
对于项目的控制机制，大家都知道是什么--关键路径。关键路线决定了整个项目的完工期，关键路线上任何延误都会延误整个项目，所以项目经理一定要特别留意它。进展报告会告诉我们：花了一年时间，项目的90%已经完成了，而剩下的10%又需要整整多一年。Why？Why？Why？对于项目管理，我们通常根据关键路径设定里程牌。掌握项目的进展，实际上就是完成项目的量度的，常见的方法就是把已经付出的工作量或投资，跟仍未付出的做比较而定出的，包括那些有里程碑(milestones)条款及根据进展而付款条款的，这衡量方法的缺陷是都没有把关键路线和非关键路线的进展区分开来。一个目光短浅的项目经理，会不理停滞不前的路径，转而理其他的，而衡量数字依然显示项目进展顺利，项目经理看来大有成绩，他的光彩会维持一段时间，一段相当长的时间，直至所有其他路径都完成了，剩下那条有麻烦的路径还在挣扎，这时候整个假象就会幻灭。
项目管理人最常见的一个状况就是多任务。假设某人负责做三个步骤，即A、B和C，它们可能来自不同的项目或同一个项目，这都不打紧，每个步骤需时十个工作日，如果他顺序连续处理这三个步骤，那么，以B为例，十天可以完成了。但他受到很大的压力去满足每个人，因此，他在每个步骤只工作了五天，便急忙跳到另一个步骤，假设他的工作次序变成A、B、C、A、B、C，每个步骤的完工时间会是多少？明显比需要改完该项目的时间长很多。所以，多任务大概是完工时间的最大杀手！（作者说：根据我的经验，如果我在同一时间开始多项工作，必然会无法集中，而无法集中就是项目经理的大忌，专注所有事情就等于完全没有专注。见图）
多任务
项目经理也是人，也有人的通病。通常只有在项目的后段才开始焦急，因为前面的安全时间已经浪费很多，甚至已经delay了。我想大家上学都有这样的经历：第二天要交作业了，前一天晚上是最忙的，大家都在挑灯夜战。这就是所谓的学生症候群(students syndrome)。我们要到真正开工，才会知道有没有问题，由的话，我们开始拼命追赶，但安全时间早已全被浪费掉了，所以我们一定会延迟，对了，这解释了为什么有那么多安全时间仍然赶不及。
结合昨天笔记，对安全时间经行一个小结：我们找出了三条途径让安全时间闯进项目中，亦似乎找到三条途径把安全时间浪费掉，第一是‘学生症候群’—不用急，到最后一刻才动工；第二是多任务；第三是各步骤之间的依存关系，令延误积累，亦令提早完工所赚得的时间付诸流水。
TOC的关键是找到瓶颈、挖尽瓶颈、给瓶颈松绑、打破瓶颈。TOC给我们的方式是设定缓冲（buffer），各种各样的缓冲！
1.项目缓冲（project buffer）：你完成整个项目的的缓冲。
项目缓冲
项目缓冲
2.接驳缓冲(feeding buffer)：在项目中，不同路径链接到关键路径上的缓冲。
接驳缓冲
3.资源缓冲(resource buffer)：完成多个项目中或者同一个项目中的瓶颈资源。步骤间的依存关系可以由步骤所在的路径造成，亦可以由步骤所共用的资源造成，根据这两类依存关系去找那串需时最长的步骤。作者给我们提供了具体的操作方法：我们不再有里程碑，以前你知道还有两个星期去完成手头的工作，赶来干吗？现在不同了，要么不启动一个步骤，因为时间太早，要么在可以动工的时候，以最高速度执行步骤。你们都看见，由于预估时间大幅削减，人们不再那么肯定自己能够按时完工，因此不敢拖延，我可以说，‘学生症候群’消失了；工作之前一个星期，我们只不过发出一个警号，提醒人们即将要到关键路线上工作，工作前三天，我们在提醒一次，工作前一天，又来一次，而当时我们已经肯定其他一切都会就绪，最重要的一点是，人们知道，时间一到，他们必须放下手头所有工作，转而执行关键路线上的工作。图中的X是多个步骤争夺的资源(resource contention)
资源缓冲
4.瓶颈缓冲(bottleneck buffer)：项目中的真正的瓶颈设定缓冲。
瓶颈缓冲
作者通过这个引出关键链(Critical Chain)的概念：关键路线仍然称为关键路线，即最长的一条路经，但我们知道最关键的是制约因素，即最长的一串依存的步骤，此中的依存关系包括了争夺资源所引起的，我们应该用一个新的名词来代表着一串制约因素所在的步骤。
总结：项目管理人是面对各种墨菲的勇士，他们把全部精力投入作战，不管成败，他们都是真的英雄。为了胜利，我们对他们有更高的要求，希望他成为一个运筹帷幄的军师，决胜千里之外。这就要求他们有更高的眼界！愿新的项目管理人如诸葛先生一般：‘博望相持用火攻，指挥如意笑谈中。 直须看破关键链， 横出茅庐立战功！’
网友评论