本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶。
本文首发于2019年2月。在国庆假期综合症即将来临之际，分享给您，希望能为您带来一些启发。enjoy～
春节之前的整个腊月，大部分公司都忙着总结、年会、奖金、裁员、准备放假等事情。春节期间，一顿大吃大喝大玩，胃肠涌动，脑子基本停转。春节回来之后，才是真正开始想想今年干点什么的时候。
可以说，中国人的“新年决心”是从正月初七以后才开始启动，到正月十五才开始步入正轨。
在2019年，估计很多公司“新年决心”的表单里会有这样一条：“练内功”。
确实，暂时来看，这个乙亥猪年比较适合“练内功”。
不过，我估计在2018年、2017年，一直回溯到2008年、1998年的新年决心里，“练内功”这三个字也经常出现。
这内功年年练，咋还没啥实质性长进呢？
每年都在一个特定的时节提出，但每年都做得不怎么好，这是个什么现象呢？这基本就是一个“时令口号”和“流俗”，是个颇能体现领导的高瞻远瞩、领导的痛定思痛、领导的长期思考、领导的水平的“时令口号”及“流俗”。
“流俗”有一个特点：有它你不觉得咋样，没它你会觉得有点不对。能提出“练内功”这个口号，已经是一个及格领导的“标配”了。领导在这时候不能喊出“练内功”的口号，似乎就相当于过年不吃饺子、不放爆竹。当然，“练内功”的意思可以有不同的文字表达形式，比如练基本功、提升组织能力，等等。
成为流俗的另一面是就是大家很容易不再追求其“实质”了。比如说，为啥要练内功，怎么练内功等这些5W+1H问题就没人深究了。
大家最期待还是等出了正月，到了二月二龙抬头，最晚到清明的时候，事情有了转机，我们就又可以高歌猛进，大秤分金银，大碗吃酒肉了。
那样的日子才是畅快的日子。而“练内功”，听起来就烦，做起来就头疼。
当我们喊出“练内功”的时候，我们一般都会找到几个我们认为的关键问题去解决。这几个问题也会特别配合地改动一点。但几个季度过去之后，我们会发现，尽管这几个选定的问题确实是改进了一些，但整个系统的功能还是没有实质改变。几年过去了，我们会发现，一个系统的功能会保持惊人的稳定，远比我们的体重还稳定。
逐渐，我们就习以为常了。“练内功”的口号我们每年腊月和正月都喊一喊，但内心深处，我们都知道，这就是个口号和流俗。十有八九，事情和结果都不会有太大变化。人生苦短，难得糊涂，有个口号和流俗就不错了。
“练内功”要从“口号”和“流俗”变成结果，其难点在于“系统能力”。
系统能力是个普遍缺乏的能力。“系统能力”主要指的是“建立或迭代系统”的能力，而不是“想得全”的能力、“理解系统”的能力。“想得全”和“理解系统”与建立或迭代系统还差着十万八千里。“建立系统”适用于组织发展初期，还没有形成可持续的系统功能的情况；“迭代系统”适用于组织已经有了系统，但系统的功能已经不能满足新形势的要求，需要更新换代的情况。公司稍有点规模以后，需要更多的是“迭代系统”的能力。
建立或迭代系统远比梳理流程以及设计机制难。难的原因有多方面，都与“系统”本身的特点相关。下面简单列举几个方面。
系统有三个关键方面：要素/部件；连接/关系；功能/目标。要素/部件相对明显（比如消化系统的胃、肠），我们可以用项目管理的方式去建立要素/部件。实际上，我们确实花费了大量时间在要素/部件的“形”上。但是有了要素/部件的“形”，也不一定具备要素/部件的“实”，即该要素/部件的功能不一定到位。比如，胃的形状很像一个真胃，但胃的功能不一定具备。
即使要素/部件都好（即都有相应的功能），没有连接/关系也实现不了系统整体的功能/目标。一盘散沙就不是一个系统，因为沙子之间没有连接/关系。蛇的毒牙、牛的前胃、鸡的嗉子都是消化系统里功能强大的要素/部件，但把它们几个放在一起也不一定能成为一个有功能的系统。
在连接/关系中，有的是任务性、流程性的关系/连接，这些还比较易理解、易构建。更难是是像价值观、策略这种软性的连接/关系。比如，人员标准是“人员选育用留”系统的关键要素/部件。人员标准既要与公司使命愿景价值观、经营管理原则、下一阶段的组织策略相对“虚的”要素/部件有机连接，又要与招聘、任用、潜力评估相对“实”的应用场景有机连接。这种软性的连接/关系是很难通过项目管理、流程梳理等方式实现的，而这种软性的连接恰恰又是“人员选育用留系统”功能实现的关键。
还有，系统会分层：系统、子系统、子系统的子系统，而且不同层次之间还会互相影响。比如，如果“人员选育用留系统”是个一级系统，二级系统就包括了职业序列及等级系统、人员标准系统、招聘系统、培训发展系统、人员盘点系统、等。二级的人员盘点系统里面又会有不同序列的绩效+潜力评估系统、绩效评价系统、人力资源规划会议系统等。二级的招聘系统里面又会有不同序列人员的招聘甄选系统、入职培训系统等。几层下来，就会把人烦得头皮发麻了。
于是，综合起来，在一个“系统”里，利益相关方非常多，层次非常多，关系复杂，因果关系不那么明显，出现问题时归因非常难，达成一致的诊断就比较难，形成一致的改进行动就更难了，系统功能长期“保持稳定”就不足为奇了。
不过，总是有一些“异类”公司能够建立以及迭代系统，把内功练得不错，不时地跳出来撩动我们的心弦。这样的公司就是我们羡慕嫉妒恨的对象。这些公司的存在说明，内功是可以练好的，系统也是可以建立和迭代的。毕竟，一个企业组织的规模相对还是比较小的。几万人的公司就已经是大型公司。几万人的规模，对比起一个国家来说简直是九牛一毛。一个国家都可以改变，一个这么小的公司组织有什么不可以改变的？在这么小的规模下，无论是建立还是迭代系统，“人为”的作用肯定是很大的。
“人为”的背后至少有两方面：一个是方法及机制，另外一个是人。“系统”尽管不能完全被控制，但建立和迭代系统肯定还是有一些方法及机制可循。建立和迭代系统会对人的能力提出不同的要求，其中最核心的要求是系统领导力，或者说是系统负责人的能力。当一个组织有了建立或者迭代系统的方法及机制，以及系统负责人的能力之后，“练内功”才可以从“口号”和“流俗”变成真正的行动和可持续的结果，领导才能真正体现出高瞻远瞩的水平，组织才能建立长期的竞争力。
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