今天我们继续读《好好思考》第三章。
问你一个问题，你觉得什么样的领导对下属的成长更有利呢？
书中将领导分为四种类型。
第一种是老师型，自己经验丰富，下属有问题请教都会仔细回答，会对下属的工作进行监督和指导，就像老师对待学生一样严要求，勤指导。
第二种是保姆型，什么事都亲力亲为，稍微有点难度的事情就怕下属出问题，都自己办理；
第三种是连接型，下属遇到问题自己会的就回答，不会的就联系其他人帮助；
第四种是啦啦队型，喜欢在旁边给大家加油鼓劲，但自己并不会去具体指导。
这四种类型的领导，大部分人的第一反应，可能会觉得老师型的领导能更好提升下属的能力，毕竟有人监督指导。
但调查研究发现，对下属帮助最大的领导是连接型领导，因为老师型的领导尽管经验丰富，但是他就是下属成长的天花板，而连接型的领导，当他不会的时候，他会去链接更专业的人士，这样下属就能接受更专业的指导，成长得更快更远。
另外，你想知道什么对员工成长最差的领导吗？答案是保姆型。
这个答案可能会颠覆有些人的认知，保姆型的领导看起来一直在帮助员工做事情，但是正因为帮助过多，反而让员工丧失了自主解决问题的能力，甚至还不如啦啦队型的领导。也就是说你就算只是在一旁加油鼓劲，都比你啥事都帮着做对员工成长帮助更大。
其实，上面这个问题虽然是领导帮助员工成长，但它和我们个人成长的思路是一致的。我们想要更好更快成长，需要的是去链接各领域专业的人士，请他们给我们指点迷津，从而获得高速成长。
但是，普通人身边哪里有那么多专业人士，就算估计我们也不好意思去请教，毕竟别人和你不熟，凭什么指点你。
幸好，我们还有书籍，我们可以通过看书，找到各领域的专家解决问题的有效策略，也就是思维模型，当我们遇到类似的问题以后，如果能够采用书中提到的思维模型来解决，那我们就像是站在巨人的肩膀上行动，当然事半功倍了。
不过，这里面有一个关键的问题，当我们找到思维模型以后，我们真的就会使用了吗？
大部分的情况是，我们学些了很多思维模型，知道了很多模型的概念，但每次遇到问题根本就不会想到应用这些思维模型。我们总在感叹，花了那么多时间学习，根本就没有用。
这是大多数人遇到的难题，有没有什么解决办法呢？
书中说到，那是因为你没有将思维模型内化吸收，书中的知识并没有转变成你自己的能力，没有转变成你的自动化行为。
回忆一下，我们刚开始学车的时候，教练教了很多知识，如何转方向盘，如何踩油门，踩刹车等等，我们每一个动作都很陌生，经常出现看见对面车来了不知所措的情景。但是，当我们车开久了以后，开车就变成了一件下意识的事情，有时候你开车回家，脑子里还在想工作的事情，车就已经到家了，这其实就是将开车技能转变为了潜意识，当出现开车的场景以后，就可以自动化启动自己的能力。
那如何将思维模型转变为我们的自动化行为，让我们遇到问题能够第一时间想起应用合适的策略呢？
答案就是写反思日记。
我们平时写日记，一般都是流水账，今天做了什么事情，有什么感想等等。这样的记录只是日记，而反思日记更注重的是对做事的思考，也就是问自己，我会什么会这么做，有没有更好的方式等。
反思日记的基本结构，第一步写下今天让自己有感触的一件事，无论是做得好的还是差的。
第二步是分析自己当时遇到的问题是什么？自己是如何思考的，为什么会采用那个策略？
第三步是针对这个问题，有没有更高的思维模型。
第四步是预设场景，当下次遇到类似问题的时候，自己可以如何做？
举个例子，我平时和不熟的人聊天，经常会冷场，非常尴尬，我总会想快找点话题讲下，结果经常说些不相关的事情，一直在尬聊。
第二步，分析下我遇到的问题是什么？我觉得是如何和陌生人说话不尴尬。我当时采取的策略是什么呢？我想的是自己找话题缓解尴尬，自己多说点。因为我认为自己多说一点，现场氛围就不会尴尬了。
第三步，有没有更好的策略呢？有的，其实更好的策略不是自己多说，而是找到对方感兴趣的或者擅长的领域，让对方多说。
第四步，下次和别人聊天，尽量多问别人擅长的问题，自己尽量少说，这样聊天就会更轻松。
通过反思日记，我们就能让我们的隐性的思考显化出来，就能够更加客观的评判当时的思考有没有问题，有没有更好的策略。当你每天都能通过日记反思一次，运用更好的思维模型代替我们错误的或者低效的个人经验，我们就可以将学到的思维模型不断内化，转变成我们解决问题的自动化行为，让我们实现高效成长。
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