包括了你几乎每天都会进行的活动：与人交流、分配工作、作出决定、托负责任，甚至还有将某人踢出团队。如果没有这些基本原则，要想与下属建立真实而健康的关系是很困难的。然而，只要走好了这一步，接下去就是赢得漂亮的康庄大道。
四、4 步打造实现持久收益的健康关系
让每一个人专注于共同的目标。一旦我们认识到我们拥有一个相同的大目标，就能避免因为各自对目标的实现方法有不同的观念而分散精力。我们学着接受一些共同赞成的方法，并对能实现共同愿景的其他方法抱持开放态度。
从一开始就让每一个人找准方向，或者引领团队回到任务之中，并将他们的注意力保持在结果上。
为了让团队专注于结果，你首先要改变自己的思维。按照下面这 4 个步骤，你可以帮助团队成员减少分心的机会，并建立起坚实的基础，实现持久的结果和健康的关系。
1、设定清晰的期望
清晰并自信地传达你的期望，以及需要完成的时间，当期望模糊不清时，你的团队就会失去目标，将精力放在其他对他们而言更有意义的活动中去。
在结束讨论或者传达指示时，一定要确认大家都理解了以后才能离席。
你可以使用下面这些问题：
· 在散会之前，XX，你能不能讲讲你对期望的理解？
· XX，你能告诉我刚才讨论了些什么吗？
· 我们来回顾一下接下来该做的事情。我们从今天开始要采取哪三个步骤？
· 讨论的不错，XX，你能说说我们在现在和将来都要做些什么吗？
你的目标是让下属对步骤、方针、共识、行动或期望有一个统一的理解。除非他们说出来，不然你无法确定他们是否理解了。
只是问”你们理解了吗？“并没有用，要让你的下属将期望复述出来。当你在确认大家的理解时，手下的人可能复述出了其中两项行动内容，但遗漏了第三项，这时你就可以提醒他们。也可能他们复述了所有的三项内容，但细节有问题，你越能提早发现大家对期望的理解，就越能快速地做出澄清，并让所有人摆正前进的方向。
2、训练和帮助下属满足期望
你可能错误的理所当然地认为每一个人都有足够的知识或技能来满足期望，你需要确保团队成员做好了取得成功的准备工作。
帮助大家满足期望，合理的培训不可或缺。
大多数问题的根源都在于：工程师并没有正确地使用日程安排软件，管理人员都以为不需要培训他们如何使用这些软件了，于是他们因而错过了会议，错过了最后期限等。
3、巩固期望
持续不断地巩固期望，让优先事项以及背后的原因清晰地呈现在团队的面前，并提醒他们该朝什么方向前进。
你有必要至少每28天重复提醒一次主要战略方向、目标和关键的优先事项。
4、用庆祝和问责来总结
如果你没有为成功而庆祝或者为失败而问责，那么团队的士气就可能轻而易举地跌落。这是让回路闭合的反馈，也令你的团队更容易将注意力保持在最重要的事情上面。
如果结果的回路没有得到反馈的闭合，那么你其实就等于在告诉团队，他们的工作无关紧要。他们做对了也没什么影响，做错了也什么影响。
庆祝可以很简单，比如把你的团队召集起来，在内部宣布他们做的很好。在庆祝时确保给出对他们而言具体且有意义的反馈，并且与工作和结果息息相关就行了。（你得到的回报将比你的鼓励和庆祝多得多）
”问责“指的是”遵守我们互相之间的约定“。当无法遵守约定或者兑现承诺时，我们就需要商量一下。有时你只需要呼吁大家关注这个问题就行了。你可以说，”我们说好要完成这事，但结果并没有，这是怎么回事，我们改如何搞定它？“
要点贴士
当你遇到管理上的难题时，请务必首先问问下面这些问题：
1、所有人是否都明确了期望？让你的团队分享他们对期望的理解。
2、你的团队是否具备成功所需的技能和工具？（不要瞎猜，直接问他们）
3、你是否持续不断地在巩固期望？是不是已经超过28天没有重申过了？
4、你是否持续不断地在庆祝和追责？你上次真诚地说出“祝贺你”或者“我们需要改进”是什么时候的事了？
五、推动成果的会议公式
即使我们都喜欢抱怨开会，但如果不把大家召集起来（不管是面对面，线上还是电话会议）做出决策和采取行动，就不可能实现成果。
让会议变得更有生产力、更有意义、更吸引大家来参加：
· ”这次会议的主题和议程很明确。“
· ”所有该来的人都来了。“
· ”每个人都出了力。“
· ”我们的讨论始终切合主题。“
· ”我们做出了许多决定。“
· ”我知道自己下一步该怎么做了。“
1、不要浪费时间
优秀的管理人员会将每个人的时间视为珍贵的资源，当你重视别人的时间，就是对他人的莫大尊重。
要让会议对你和你的团队有意义，只有当这场会议能够最有价值地利用所有参与者的时间时才决定召开。如果员工可以做更有价值的事情，而且这件事可以对团队和你尝试实现的成果产生更加直接的贡献，那就不开会。
如何确保召开的会议能有效利用时间呢？会议都应该完成两个耳熟能详的目标：建立关系和实现结果。
还可以引入一些能够培养关系的定期会话，例如：
· 关于解决问题或庆祝的交流。例如，”到底是什么在阻碍大家使用我们的新系统？“或者”在最近一个月里你在哪位成员的身上看到了什么做得好的地方？“
· 正视问题的会话。例如，”上次有什么内容我们应该谈却没有谈到的吗？“
· 互相帮助的会话。例如：”我们聊聊该如何与其他部门合作。哪方面做得比较好？哪方面还有待提高？“让大家有机会互相分享和帮助。
这些会话虽然可能非常简短，但却是促成积极的关系和成果的丰富来源，让你的团队能学着互相信任和互相帮助。
会议还应该推动你的小组、团队和组织的使命向前迈进，简而言之，会议应该产生行动。
确保每一场会议的重点都集中在建立关系和实现结果上，最有效地利用了每个参与者的时间。
2、邀请合适的人参加会议
召集尽可能少的相关者，同时又能够让你做出最佳的决定。
一个人开会：自己坐在会议室里，仔细研究自己所知的情况，做出决定，然后将这个决定分享给其余所有人。
不邀请太多拥有相同观点的人参加会议，邀请拥有不同观点的关键代表人物参加会议，他们做出的决定可能会更好。
开会的目的是采取行动，大家聚在一起所做出的决定要比你自己做出的更好。
3、我们为什么坐在这里
明确自己召开的是个什么类型的会议？
1）信息型的会议
用于交换信息的简短会议，关键是信息的交换（而不只是信息的单向传输）。
大家开诚布公地交换意见，提出疑问，人人都参与到围绕信息召开的互动中，会议简短扼要。
2）做出决定
拥有具体的要完成的决议。
3）解决问题
拥有具体的要解决的问题。
4、赢得漂亮的会议公式
你主持的每一次会议都应该产生一些活动，来推动结果前进、培养动力，并通过健康的关系增长士气（利用好每次会议最后的5到10分钟）。
将会议当成制造承诺的机器，每次召开的做出决定或解决方案的会议的成果都应该是制造承诺，让大家承诺做些什么事情。
好的会议的结果就是对活动的承诺，通过以下三个问题来建立承诺：
1）承诺1：谁来做什么事情？
每个任务都必须有一个完成它的具体的责任人。
对于较小的决定，可能这个问题的答案只限于一两个人，而对于较大的、战略性的计划，你可能会得出一份完整的工作计划，罗列出数十项任务和对应的责任人。
2）承诺2：在何时之前？
人们同意在哪个时间点之前完成任务？当我们将这些最后期限公开呈现在所有人面前时，大家就更容易按时完工。
3）承诺3：我们如何确认？
是让你的会议从美好的意愿变为现实的变化的秘密配方，将意愿与行动连接成一个完整的圆。
当有人完成一项任务时，他接下来该做什么？
· 他是否需要将结果传递给另一个人或小组？
· 他是否应该提醒团队，让大家知道？
· 他是否需要为自己的发现做一份演示说明？
· 他是否需要在公开场合或软件中报告完成状态？
在决策中将责任和下一步计划也制订好，每个人都知道他或她有责任做什么事情，团队知道任务是否已经完成。
总结这些承诺：谁来做什么事情？在何时之前，我们如何确认？你就得到了赢得漂亮的会议公式，在每次会议的最后5到10分钟里得到明确的信息、责任的树立和结果的期望。
要点贴士
在安排下一次会议之前，考虑一下：
1、对受邀参加这次会议的人来说，他们的时间是否得到了最有效的利用？
2、这次会议能否建立关系并实现结果？
3、这是一场什么类型的会议（信息交换、做出决定还是解决问题）？
4、你是否在会议的尾声制订计划，完成了赢得漂亮的会议公式：谁来做什么事情？在何时之前？以及我们如何确认？
六、完美决策的两项关键
人类天性：
当人们清楚地了解了需要做什么、做出决定的原因，并且对决策的制订出过一份力时，大多数人都会支持这样的决定。这并不是说他们一定就喜欢这个决定，他们只不过想知道，他们的信息、价值和观点得到了参考。
当你利用人类天性，而不是跟它对着干时，肯定能更加顺利。你需要他们提供输入，确保做出最佳的决定，让他们支持你实现它。
1、这是一种什么类型的决策？
每次只做出一项决定，并且将讨论的范围限制在这一决定上。
1）关于目标的决策：我们努力的方向是什么？或我们需要实现什么样的结果？或什么才算是成功？
（讨论的主题始终都是团队的目标、终点或结果）
2）我们得如何做到？这是关于方法的讨论。
2、谁是决策的制订者？
当明确了决策的制订者以及实现的方法后，大家就能稳步地做出贡献，也更容易为结果负责。
在开始讨论之前，先明确决策的制定者和制订的方式。
决策的制订只有 4 种方式：
1）一个人制订决策
一般而言，这个人会是管理者或者他指派的某个人。你可能会请团队提些意见，并告诉他们，在听取了每一个人的观点后，你将会作出决定。
2）一群人通过投票制订决策
请每一个人提供意见，最后通过投票的方式来作出决定。
3）一支团队通过统一意见制订决策
统一意见的决策制定意味着，在每一个人都认同决策之前，大家都要一直讨论下去。可能会花更多的时间，并且往往能够增强每个人对最终决定的所有感。
这并不是说每个人都能实现他或她的第一选择，而是每个人都能够接受最终的决定。
4）认命
你可以抛硬币、掷骰子、抽签……，在别无选择的时候，不妨求其所好。
有的时候，抛硬币是效率最高的决策制订方法。当时间宝贵、风险很低，而且利弊双方基本平衡时，随便选择一个先试试看往往会更好。
要点贴士
考虑一下接下来你要与员工一起制定的决策。
1、这会是个什么类型的决定：努力的方向是什么，以及要如何做到？
2、谁是决策的制定者：你、团队通过投票的方式，还是团队通过统一意见？
3、在制定决策时，利用赢得漂亮的会议公式来明确谁要做什么，在何时之前，以及你如何确认。
考虑一下当你参与决策制订，但并不是会议主持者的情况。
1、你能清楚地说明团队要制订的决策类型吗？如果不能，那么你可以通过上面方式来确认？
2、决策的制定者是否明确？如果不明确，你具体能做些什么来确认？
七、I-N-S-P-I-R-E：让员工主动向自己问责
问题在于，当你放任期望落空，当你容忍业绩低迷，当你允许恶习陋习时，你就是在告诉其他人，你并不在乎。对偷懒的人睁一只眼闭一只眼会降低你的威信，导致最出色的队员义无反顾地退出，并让团队里剩下的人失去认真的理由。表现优秀的人最讨厌的事情莫过于眼睁睁地看着表现差劲、负能量满满的队员拖他们的后腿。
I：开始
N：注意
S：具体的支持
P：试探
I：邀请
R：回顾
E：实施
要点贴士
1、你是否容忍过某些方面的不作为？如果有，那么反省一下其中某个例子，并问问：
a. 是什么让你没能追究责任（期望不明确、罪恶感、担心影响士气、保留面子、缺乏自信、没有替代者）？你可以如何重新组织或者处理这个问题？
b. 你可以如何运用 INSPIRE 方法来计划与员工的谈话？
2、回过头来想想你的管理者是如何让你承担责任的。他们有什么值得你借鉴的地方吗？你能将那些做法结合到明确责任的谈话中吗？
3、访问 www.WinningWellBook.com，下载自信与能力表格，帮助自己找到责任问题的根本原因。
4、计划好定期问责。如果你正在想办法改善你某个员工的具体行为，那么就应该安排好定期的日程，检查他或她做得怎么样了。如果状态不错，那么就趁机表达你的赞赏。如果不行，那么这就是个进一步指导和记录的机会。
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