出租车公司优步没有车辆，Facebook没有创造任何内容，阿里巴巴没有库存，爱彼迎没有房地产……有趣的事情正在方式。
随着社会环境及科学技术的变化，颠覆性商业模式、颠覆性的门口野蛮者不断涌现，我们正在步入一个颠覆性变化频发的时代，颠覆性的事情正在悄然无声改变商业世界的竞争规则和发展。
何为颠覆式创新？
克里斯坦森1997年首次提出了颠覆式创新这个概念。“一个颠覆式技术或一次颠覆式创新，有助于创造一个新市场和新价值网络，并将最终促成现有市场和现在价值网络的颠覆。”
颠覆式技术常常被人提及，但从实际意义上，只有少数技术是颠覆式的。在大多数情况下，颠覆式创新才是更有价值的概念。
促进和创造出颠覆式影响的通常是一个商业模式，而非一个技术。颠覆式创新不会在一夜之间实现，它悄无声息地逐渐影响着一个公司甚至一个行业。
卓越的公司善于持续进化，伟大的领导者会主动求变。正如彼得.德鲁克所说：“企业家总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为一种机遇加以利用。”
业内影响力最大的组织，往往选择的都是颠覆式的创新战略。实际上，颠覆就是一家公司有史以来最大的增长机遇，因为颠覆性使复杂变简单、使昂贵的变实惠。在破坏旧有格局的同时，颠覆也始终能扩大市场，为企业带来新的增长。
1、成功的大企业为什么会遭遇失败？
2、企业如何识别颠覆性预警信号？
3、成功转型有哪些关键？
4、转型过程中有哪些弯路？
5、领导者如何协调各方，驱动转型之旅？
斯科特.D.安东尼等克里斯坦森团队核心研究者，通过10余年对颠覆性创新企业进行研究与实践。在《双重转型》一书中，为组织转型创新提供了经过实践检验的完整方法论，开创性地提出了双重转型的“蝴蝶模型”，给出了转型工作的具体指导及实用工具，清晰有力地解答了领导者最关注的关键问题。
人们一说到“颠覆性创新”这一术语，脑袋里就会冒出来例如柯达胶卷、诺基亚公司这些以往的商业巨头所遭遇的状况，
面对颠覆性创新的挑战，但有些大企业奋发图强并成功转型。例如，IBM公司将公司发展重心从产品转向服务领域，苹果公司在乔布斯时代将台式电脑转向移动设备及娱乐领域。
《双重转型》中作者斯科特.D.安东尼给出了一个企业颠覆式创新的战略选择模型。
转型A的本质是改变“怎么做”，即寻求更有效果、更高效率的方式瞒着客户需求，最大限度地提高原有核心业务的适应性和相关性。
应对颠覆性挑战方面的领导实践，以及给予客户建议的总体经验，实现转型A的四个关键步骤；
1、了解需求做什么客户认为独特而有意义的事。
2、创新商业模式交付为客户创造价值的产品和服务。
3、衡量并跟踪反映新模式的新指标；
4、大胆付诸实施。
转型B:新创增长引擎
每一家公司都利用了潜在的破坏性趋势，用“独特但相关的方式”解决了“独特但相关的”问题，从而创建了充满活力的新增长业务。
成功驱动转型B需要做好三件事：
1、识别受限的市场
2、迭代开发商业模式，服务新市场
3、利用合作伙伴关系，通过收购及外聘，在新的竞争环境中取得成功
转型A-B之间的能力环
将已有的业务能量与创业精神结合，可将创新者的窘境转化为创新者的机遇。能力环是核心业务双重转型框架中的最关键的环节，旨在审慎周全地应对转型A与转型B结合时遇到的挑战。
管理好能力环，有关键的三条原则。
1、慎选能力。
2、战略管理。建立交流团队并规避困境。
3、积极调停。最高领导层积极处理A与B之间的冲突，并偏向保护转型B。
颠覆性创新打开了创造巨大新市场的机会之窗，这是一个让小企业弯道超车成为市场领导者、一个创造商业奇迹的法宝。
双重转型方程式：A+B+C=Δ[if !vml]
双重转型方程式：A+B+C=Δ
A=转型A，重新定位当前业务，最大程度地提高其适应力。
B=转型B，打造独立的新增长引擎。
C=能力环，调配资源赢得竞争优势的同时留有余力发展新业务。
所谓双重转型，只指面对市场动荡、驱动转型的领导者需要重新定位其核心业务（转型A），还必须并行创建强大的、具备颠覆性的新增长业务（转型B），后者并非完全独立于核心业务，但需要通过精心管理的能力环（能力环C）进行衔接，以利用足够的核心能力获得相对竞争优势，但又不至于因借用太多核心能力而限制了公司创造新事物的能力。
这是个看似简单的公式，在实施过程中领导者要密切注意颠覆性变化的七个预警信号：客户忠诚度下降、风险投资走向、政策变化、新的闯入者，客户习惯变化、新商业模式的形成以及财务重心从增长收入转移到保护利润。
双重转型可谓边破边立，其中，转型A是破旧，直面创新者的窘境；转型B是立新，抓住创新的机遇；两者通过能力环结合起来，恰似蝴蝶展开双翼，通过自身的转型蜕变，迎来广阔的新天地。
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