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日清模式
直到今天，许多到海尔学习的企业，听了海尔的转型，都表示：这个我们不感兴趣，你把日清模式教给我们就行了。
但是日清模式诞生的时代和现在是不一样的，它未必能让你发展壮大起来。因为，没有成功的企业，只有时代的企业。所谓成功，只不过是踏准了时代的节拍。时代的发展太快了，你怎么会永远踏上这个节拍呢？所以唯有不断追寻时代的脚步。
海尔提出日清模式正是冰箱市场供不应求的时候，企业没有名牌意识，市场的热度让大家错误认为：既然我的产品供不应求，不就是名牌嘛，还需要怎么抓质量。
但我们已经意识到了这个问题。当时最大的冰箱厂是广州万宝，年产量突破一百万台，海尔还不到十万台。所以我们经常受到青岛市领导的批评：为什么不加快速度，你们现在要电我们给供电，要什么供什么，为什么不快，这么多人等着买就是买不到。但当时我们的目的是要创出一个名牌企业。我认为，谁是名牌企业，谁是时代的企业。
为什么要做名牌？1984年8月份，我在德国和利勃海尔签订合同。一开始谈判，我觉得价格太高了，拦腰砍。对方谈判人员把本子合起来，摔桌子上说：这样我们不谈了，这是对我的侮辱，我们的产品货真价实，便宜的可以买日本和意大利的。我们日尔曼民族不干则矣，干就干全世界第一，所以我们才有了奔驰，才有了宝马，有了数不清别人根本做不出来的东西。这件事让我感触很大。
创名牌时我们又遇到一个很大局限，就是缺少了物质激励。为什么海尔精神要无私奉献？不想无私奉献也没有别的路，我想靠物质激励也没有条件。当时的工资总额是青岛市劳动局定的，每月一批。如果另外想办法多发钱，还要受到通报批评。所以才更侧重精神激励，所有管理者必须以身作则，想要带动了大家，自己首先要无私奉献要带头。这些企业的文化、精神要落到制度上，也就有了日清模式。
「日清模式」——「日事日毕，日清日高」，今天的事情今天一定要做完，今天做完的事情一定要比昨天有所提高。我们提了一个1%的原则——每天都比昨天提高1%，70天就可以翻一番。我们能从1984年创业时只有几百人的小工厂发展起来，能够脱颖而出，很大程度上依靠它。
为什么这是有效的？因为过去的文化是执行力文化。日事日毕因为当时企业没有一个非常明确的计划性。如果有了计划性，今天干什么事儿，是不是一定做完没有人关心它。做完之后是不是比昨天做的更好，没有人管。我们当时要求大家用这个精神，是为了使企业可以有序、持续的发展。
当时中国很多企业都在学习国外先进的管理模式，但是由于管理太粗放，没办法落实到位，而日清模式落实到位了，就成功了。但我认为，执行到位、整齐划一是完全指令性的，到了互联网时代肯定不行。
到了互联网时代，企业文化要从执行力文化转变成创业文化。这两种文化的要求、标准是不一样的。执行力文化就是要求员工一定是执行指令不走样，今天要求你做好的事情必须今天完成，哪怕下了班干到晚上十一点也要完成。过去都是把坚定不移执行公司指令的人树为公司标兵。但是，创业文化要求你以创业成果为立身发展之本，没有成果就不应该在这里存在。成果大可以分享的大，小分享的就少。
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跌落谷底
为什么有这些看法上的改变？英国管理学家斯图尔特说：管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。所以，对于企业来讲，想做到长久很难，只能不断的自我更新。
如果不自我更新，即便有200年传统的管理，也照样会被互联网击碎，因为200年传统管理理论的基石是亚当斯密的分工理论，分工理论里面只谈到了小作坊如何变成了现代企业。三位古典管理先驱的思想也源于此：第一位是泰勒，科学管理理论的提出者，生产线就源于科学管理理论。
第二位是组织理论之父马克斯路韦伯，他提出了科层制，也叫作官僚制，现在大家还在用。
第三位是法约尔，他提出了一般管理理论，一般管理理论说到家就是企业内部各种职能的应用以适应外部的市场。到了互联网时代，这些理论我认为都被颠覆了。
比如说科层制，这种金字塔式的组织现在仍在沿用。我去美国访问通用汽车的时候曾问他们有多少层级，接待的人告诉我14层，我跟他开玩笑，如果五年升一级，你退休之前也没有机会升到最高级。在这种制度下，每个员工处在不同岗位、不同职位，薪酬往往与职级相关，所以员工只盯着职级，没有盯着用户。
为了改变，你必须根据时代的变迁不断地自我颠覆，因为所有的企业无非就是两种结局，一种是他杀死亡，一种就是自杀重生。所有的百年企业都是自杀重生的典范，怎样进行自我颠覆？对企业来讲，变革到最后，最难做也最应该做的就是组织变革——组织扁平化是一项非常繁重的任务。
前几年的时候，我和IBM原总裁郭士纳在佛罗里达交流过，我把海尔扁平化的事讲给他，他说我在IBM的时候朝思暮想的一件事也是扁平化，但始终没有做，为什么？因为整个系统要变，涉及到二十几万人，一旦出事，整个企业荡然无存。
即便冒着这样的风险，也不得不变。在互联网时代，传统的企业就像到了高峰一样，你必须抛弃你原来的思路，落到了谷底，然后再爬到互联网这个新的高峰。但是我认为这个很难，为什么呢？比如说海尔，如果我到了谷底，那些工人开工资都没办法，我不能这个企业全部不要了，新开张。但我如果不这么做，只是维持原来的局面，修修补补，就又爬不到互联网那个高峰。所以我们现在做的叫边破边立，破一部分，立一部分，然后使整个的企业结构改变。
在这个过程中，海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题，过去信息不对称，领导掌握信息多，但现在在互联网上，你的员工掌握的信息可能比你还多。外部每个用户都是中心，他可以把自己的消费体验瞬间变成全球直播。员工没有领导了，用户也不以企业为中心了，整个组织也就变成扁平化了。
怎么样满足每个人都是中心？怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合？就像抓一把沙子，越攥紧拳头可能抓住的沙子很少，手掌铺开放的沙子反而更多。把企业铺开，打造成创业平台，每个人都可以在上面创业，海尔会得到的更多。而紧耦合结构像一部精密机器一样，所有的齿轮都在高速运转，但每一个齿轮都没有主动性，一旦外界发生变化可能就会轰然倒塌。
柯达是全世界胶卷界老大，但在数码时代轰然倒塌，因为它是一个紧耦合的结构；它发明了数码相机，但没有做下去，现在设想如果是松耦合结构，可以切出一块业务持续做数码相机，可能也不是今天这个样子。
松耦合可以解决什么问题？市场摩擦力。诺贝尔经济学奖得主罗纳德路科斯提出了一个很有名的理论，企业内部不能有市场。为什么？因为企业里有非常大的市场摩擦力。为什么会有市场摩擦力？因为企业是一个科层制组织，搜索成本、协调成本很大。现在，我们把这个组织解构了，市场摩擦力基本可以消除。
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艰难变革
我们思考了很多年，准备了很长时间。
从2013年开始，从起初的八万六千人减到七万人，预计还要减少一万人。很多人对此议论纷纷，认为太不可思议了，非常危险，也有很多反对意见。但如果认真解析来看，就会发现不但必须做，而且减少的人数一点都不多，因为这是互联网逼着你必须这么做。
对此，我们称为「外去中间商，内去隔热墙」，要中间商没有用了，隔热墙就是中层管理者。查尔斯路汉迪有一句话说企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。这些中层管理者两条路，要么就是来创业，要么就离开企业。
在打破原有格局个过程中，我们在建设方面做了三件事：
第一、外包。聚焦主业，其余外包。我自己做的不如别人做的就外包。比如，电脑的制造我不如台湾代工商的，那我就外包出去。
第二、智能化制造。我们有一个车间，原来108人，现在没有人了，只有机器人，这样也就不用开灯了，这种车间在德国叫黑灯车间。这也是必须要做的，今天不做明天企业可能就不存在了。
现在都在学德国的工业4.0，机器人可以和生产线对话，这并不仅仅是效率的问题，主要是满足用户的个性化需求。美国近年从中国回迁的企业有几百家。通用电气把在中国制造的热泵式热水器回迁到路易斯维尔制造，根据他们发布的文章，在美国的制造成本比中国还低20%，而且售价更高了，因为更加满足当地用户需求。文章的题目更加让人触目惊心——让中国制造一边去吧。
所以要么转型，要么成为下一个「底特律」。
第三、改变反馈路径。举个例子，过去海尔全国三万多个店，这三万多个店所有的信息都是一层层的上来，像行政体系一样从县到市，到省，到总部。但是现在有互联网了，我一下子连到每个店，何必再要以前的人把上面的意思贯彻下去，然后再把下面的情况收集上来呢？而且，这样收集的信息还不准。
在这样的模式下，我们商品质量绝对很好，服务也无懈可击，但是没有体验，没有迭代，就不可能和用户交互。原来就是一个「销量经济」，把销量弄大就可以，但是现在变成体验经济，要把客户变成参与用户。但是，做到这点还不够，最后要形成用户圈，所有用户聚在一起探讨大家感兴趣的问题。
在这个过程中，比较难解决的是什么？如果一万个用户有一万个需求，能给他们开发一万个产品吗？不可能。但是，又不能指定用户用某个产品，因为这样人家就不会买。所以用户圈要有意见领袖来提出意见。
举一个例子说，我们原来是卖烤箱，很简单的，有人要卖出去就行了，但是现在的烤箱有一个用户圈，他们的意见领袖提出来最难烤的食品就是马卡龙，这个设计师就根据他们的要求设计出来了，用户就非常高兴。过去产品是生产完就放到仓库，然后往外分销；但互联网时代的产品一定是有人要的。
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配套管理
这几年试错过程这么长，就是因为需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能后面没有办法控制；太低，转型又转不动。怎么拿捏这个程度很难。更重要的是，一家企业是一个生态系统，你不能只更新一个方面，要把配套设施全部更新好。
第一，人才管理的问题。有人质疑，员工只管自己不管别人，协作会更难，其次很可能只管短期，不管长期。一开始的确有这两个问题。但是，我们用二维点阵解决了这个问题。
二维点阵图的横轴是「企业价值」，衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标；纵坐标是「网络价值」，也就是用户价值。（注：海尔的二维点阵纵轴参考了梅特卡夫定律中「网络价值」的概念。就是网络价值与网络规模的平方成正比）。
过去，一个人卖十万台产品，横轴所代表的指标很高，就可以拿高薪金；现在不行，还要问你卖十万台有多少用户？顾客和企业只是交易关系，交易完成就两清了；用户，则是要从产品还没有出来就要参与，出来之后还要谈体验并迭代。
第二，在考评上，我们去掉了360度考评。360度考评是很多国际化大公司普遍用的考评方式，你的上级、下级、同事都来考核你，但是我认为这个到了中国是完全没有用的，为什么？因为中国讲关系。比如他跟张三说「我给你打的分是很高的」，那张三肯定给他打很高的分，互相串通起来。
过去我们360度考核也有一个很大的班子，但是我觉得这是事倍功半。现在是用户考核，用户说你好你就好。比如我们提出来个「按约送达，超时免单」，规定7点钟给用户送货，如果超过7点就不要钱了。这个钱谁出？谁的责任谁出，这个体系自动地就很好运转起来了。我们2013年送了78万笔的货，但索赔的只有58笔，不到万分之一，整个体系就运作起来了。如果用户点赞，送货人员可以受到嘉奖，如果用户提出投诉，那就要受到批评。
当然这种自组织的形式，必须要满足两个条件：首先是，正反馈循环，简言之就是由更好的人创造更高的目标，再带来更高的价值，又制定更高的目标；其次是可以引进负熵，不断地让更好的人进来。这种自组织，是可以做到自我演进的，就不要给他制定亦步亦趋的目标了。
海尔的这些变革，我觉得都可以归结为一句话，那就是战略从属于时代，组织从属于战略。如果说，在传统时代，谁是名牌谁就可以得到溢价收入。你要么是名牌企业，要么一定是名牌企业的代工企业，但在互联网时代很有可能出现你要么拥有平台，要么被平台拥有。
王安石是北宋非常著名的改革家，最后失败了。他很有感触，改革的难题是「三不足」——「天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤」。什么意思？「天变不足畏」，天变了不要害怕，从传统时代变成互联网时代，一定要冲上去，如果退缩等待，那是死路一条；「祖宗不足法」，不能停留在原来的经典上，要创新；「人言不足恤」，一定要认真干，人肯定会说三道四。河水可能会经过千山万壑，但最终一定会奔向大海。
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