营销为公司带来现金流，是一家公司的发动机，无数的公司都把营销部门奉为上神，更有无数的公司就是由营销背景的老大打造出来的。笔者曾经营销出身，后来做项目总、做集团总，大概原因也是过去的销售成绩。
然而，著名投资家、企业家段永平却说：营销不重要！！！！
段永平是谁？说起段永平，就要提到小霸王，70、80后，应该会有很深的记忆。比如这段广告：
你拍一，我拍一，小霸王出了学习机；你拍二，我拍二，学习游戏在一块儿；你拍三，我拍三，学习起来很简单；你拍四，我拍四，包你三天会打字；你拍五，我拍五，为了将来打基础。
段永平在30岁创立小霸王品牌，5年内将亏损200万元的小厂做成年产值10亿的电子公司；34岁他创立步步高集团，如今其旗下还孵化了当今中国手机市场最赚钱的两个品牌：OPPO和VIVO。
段总真正让人啧舌的功夫还不在实业，而在价值投资领域：
2001年，他以1美元左右“吃”进暴跌后的网易股，2年内获得50倍的回报；
2011年，他还把2010年赚的钱全部买进了苹果；如今苹果的市值突破8000亿美元，他更是赚得盆丰钵满。
还有2014年买茅台时，当时有网友问他什么价格买入合适，他说，现阶段以130、160还是200买，从长远来看都没差别，茅台现在市值才1000多亿，以茅台的质量文化和生意模式，迟早会挣到300亿。四年过去，茅台2018年的利润估计会达到300亿，而市值已超过9000亿。
最近刚刚上市的拼多多，第一笔天使投资也是来自段永平。
国庆节前，段永平与斯坦福与华人学生进交流分享时提到了上述观点。原文如下：
1.（外界）有个误解，以为我们很看重营销。其实对于我们来说，营销一点儿都不重要，最重要的还是产品。没有哪家公司的失败，是因为营销失败。公司失败，本质都是因为产品的失败。
2.我这里是要强调，营销不是本质，本质是产品。营销最重要的，就是不能瞎说。企业文化最重要。广告最多只能影响20%的人，剩下80%是靠这20%影响的。营销不好，顶多就是卖的慢一点，但是只要产品好，不论营销好坏，20年后结果都一样。
3.OPPO／vivo没有销售部（因为不需要谈生意）；不单独和客户谈价钱（所有客户一个价，省了双方非常多的时间和精力，10年20年加起来很恐怖啊）；
价格不一致，一是他们迟早会发现；二是客户发现能议价，会想尽办法跟你讨价还价，浪费你很多时间，这都是麻烦事。价格一致，会省很多麻烦。做产品主要是要抓住客户的需求，而不是价格。可以看看空客的John Leahy。（一个人打败了波音啊！当然背后靠的还是产品！）
在本次分享中，段总还特别回答了以下有关营销的话题：
问：没有销售部，那你的价格决策机制是什么？
段永平：做市场调研，在上市的时候就尽可能定准价，错了及时调整。（电子产品）竞争的本质在于产品差异化，要做别人提供不了的东西。没有差异化，就成了日用基础商品，只能靠价格来竞争，很难挣钱。
问：中国品牌在新兴市场国家有哪些机遇？
段永平：这个我不太懂，但我不觉得会有太大差别，都是要关注用户的需求。平常心，就是回到事物的本原。
问：现在手机（企业）有两种模式，一是小米这种先圈用户，再通过其他方式变现；二是苹果这样，靠产品本身赚钱。哪种好？
段永平：首先，圈客户的角度，苹果比小米厉害；其次，长远来看，没有什么企业是靠便宜赚钱的。性价比，都是给自己找借口。一定要把重心聚焦在用户上，也不是我们非要做高端还是低端，只是把自己能做的事情做好了，满足了一部分人群的需求。即使苹果，也没有满足所有人。
我们早年经常提性价比，直到我有一次跟一个中国通的日本人谈合作说到我们的产品性价比高时，对方很困惑地问道，什么是性价比，是“sex-price” ratio吗？我当时就愣了一下，觉得日本人的词典里似乎是没有性价比这个东西的，之后又花了很久才悟到，“性价比”实际上就是性能不够好的借口啊。我希望我们公司不会再在任何地方使用这个词了。
问：这么多手机公司，为什么苹果最成功？
段永平：苹果很难得，focus（聚焦）在自己做的事情上。苹果有利润之上的追求，就是做最好的产品。苹果文化的强度很强，有严格的“Stop Doing List”，一定要满足用户，一定做最好的产品。我们不和苹果比，因为1000个功能里面，有一些比苹果强，说明不了什么。就像CBA篮球打不过NBA，说我们会功夫，不是扯嘛。
问：你怎么看待智能手机壳行业？
段永平：我不懂。但是我知道，好东西不需要推广，你看智能手机一出来，很快就普及开了。如果你的东西推出去没有很快抓住用户，肯定是不够好，一定要回来好好思考，想自己的问题。
其实回到上个世纪90年代，看看小霸王和步步高的历程，从历史销售业绩和媒体历史访谈，就知道段总其实是一位高段位的营销奇才。
问： 我们为什么去央视投广告？
段永平：因为我们企业实力不强，钱少，只能集中投放；
去央视投标，我们也很理智的，每一次投标都是计算过，觉得合算才去投的。有的企业一高兴就举牌，我们不是这样。比如说1998年那一次，有人说我和胡志标争，其实我没和他争。在我的心目中，这个位置、这个时间段值2个亿，超过2个亿我就不要了。同样的钱我可花在别的地方，达到更好的效果。在我的思想里，广告是一项技术而不是一项艺术。
问：为什么请施瓦辛格代言？
段永平：为了省钱。请合适的明星可以提高广告的投放效率。我们的经验告诉我们，如果从实际效率提高的比例大于请明星在广告费中所占的比例，请明星就是省钱的。
问：小霸王为什么取消当时流行的全国总代理制度？
段永平：统一全国销售价，限价销售，规范市场。使“小霸王”建立良好的市场信誉，同时保障代理商和消费者的利益。小霸王通过实行省级代理总经销制，建立了遍布全国的经销网络，要求省级代理在各个城市扶持经销商。
说营销不重要，是因为经过20余年的实体创业和投资经验，让段总深刻认识到，营销能够解决的问题，更多的是信息对称和销售入口，能够支撑、推动企业持续发展的是消费者的持续的消费+口碑扩散效应。这不是广告鸡血的工作，只有优秀的产品才可以做到。
长期看，客户一定是最理性、最聪明的。
广告是效率导向的，就是把产品本身用尽可能高的效率传达给你的目标消费群。最不好的广告就是夸大其词的广告，靠这种广告的公司最后都不会有好下场，因为消费者长期来讲是个极聪明的群体。
我们认为消费者是理性的意思是从长期来看的，套用一句俗语叫“童叟无欺”。也就是说无论消费者眼前是否理性，我们都一定要认为他们是理性的。不然的话，你经营企业就可能会有投机行为，甚至会有不道德行为。
说实话，本人早年入行房地产，开始主管的部门就是营销，营销出了企业品牌形象推广工作之外，还有就是产品价值挖掘与营销。这个价值挖掘的水深了去了，比如，楼盘地址明明离市区有10公里，广告单页偏要说5分钟车程，这个五分钟大多是在夜间且没有红绿灯才可以实现，事实上红绿灯和拥堵的路况让这个广告显得无比的虚构。但是销售部门说我们需要，这样很好。
广告能力有限，企业持续成功最终要靠产品。
广告能影响的消费者大概只有20%左右，其余全靠产品本身（口碑、形象）。
营销对公司来讲只能锦上添花，千万别夸大其作用。怎么打广告我认为主要取决于你的目标消费群在哪里。其实瞄得最准的广告大概就是搜索类的广告了，阿里巴巴这方面好像现在也挺厉害的。
笔者曾经和一家游戏设备公司打交道，该公司营业额到1.2亿元左右后，连续几年增长乏力。受邀经过走访，不知道是不是特地安排，首先看到了该公司销售团队的军事化的管理作风和鸡血荡漾的豪情。
当时，我的突然有一个预感：一家公司的销售业绩如果是靠鸡血支撑，那产品力会不会比较薄弱?
后来和团队深度交流中发现，客户端的口碑不太好，很多客户都是一锤子买卖，续单率非常低。所以销售做起来也是非常吃力。业务员很难长期坚持，而且大部分时间都在学习各种获客和谈判技巧。不注重研发，营销真的很累……
这印证了前面的判断——这家公司的根本问题还是产品的问题：游戏设备的体验感（眩晕）、内容的更新率（低）、社交能力（差）、运营成本（高）……如果核心管理层不能认识到这个问题，其实未来发展很难。而且客户的负面宣传将会让公司的发展之路越走越窄。
直销公司的产品大抵也是这样。小区门口曾有国际知名直销公司品牌店，经常在暗黑中召集会议，门口车辆到处乱停，让人生厌。
需要 “人”去强推才可以实现销售，直销公司的“国际品质”产品到底好在哪里？按照段总的说法，就是不够好。因为不够好，没有解决客户的痛点，解决的都是客户的痒点，或者不痛不痒的点，产品推向市场后，亦没有获得口口相传的效果，所以这种产品在销售的时候需要搭送其他附加价值，产品本身反而成了附送。
产品不行，营销工作就会很累，费用自然会上升。
这在企业抢占市场的初期可能并不明显(因为技术领先者也会加大营销力度抢占市场)，但当市场发展进入红海市场和稳定竞争格局时，有研发有创新，才会形成护城河和定价权，否则就会陷入吃老本的陷阱，前景也会令人担忧。
研发费用，让产品推陈出新，更具竞争力，自然营销费用低。(但这只适用于传统成熟竞争格局稳定的行业。)
案例：专注营销的老大让宝洁走了下坡路
《投资的护城河》将宝洁公司列为一个反面教材。P&Q作为一个全球性的强大品牌，在过去的10年间，宝洁的创新能力不断衰减，它的竞争对手正快速地与其缩小差距。在这个行业，一小份市场份额就已经象征着一个庞大的市场，而宝洁正在其中几个市场里挣扎。宝洁下属的吉列自2005年以来不断地在剃须刀片市场里败退，而潘婷和玉兰油这些美容护理品牌也在遭遇困境。
尽管汰渍洗衣球取得了成功，但宝洁公司的护城河仍然面临着一个负面的趋势，其原因是多方面的。首先，按销售比例来看，公司的研究投资已不再高于同行。其结果是，汰渍洗衣球成为宝洁在过去十多年推出的第一款重大创新产品。
其次，在公司首席执行官雷富礼( A.G.Lafey)于2000年掌管宝洁以来，宝洁不再将研究开发作为公司的核心工作。而是将工作导向短期利润目标，而不是作为游戏规则的改变者开发新品。
为什么大企业纷纷错过那些颠覆性的创新？
业绩导向引发短视 ！
《创新者的窘境》这本书提出了一个很好的问题：为什么很多创新都是小公司的做出来的？
为什么颠覆性的创新都不发生在行业前三名？
为什么英特尔在今天的智能手机领域无所作为？
为什么马化腾、周鸿祎他们都要辞职出来自己创业？
为什么相机巨头柯达、手机巨头诺基亚、女鞋之王百丽……一夜之间轰然倒塌？
……
为什么几乎所有的大企业都会错过那些颠覆性的创新？
克里斯坦森给我们的答案是，一些看似很完美的商业动作——对主流客户所需、赢利能力超强的产品进行精准投资和技术研发——却很可能毁掉一家出色的企业。
道理很简单。
在一个纯粹业绩导向的公司里，只能花钱而且产出遥遥无期的部门是不受待见的，因而这个部门留不住人自然也出不了成绩。同时新的产品，在一开始市场往往也很小，更让业绩蒸蒸日上的公司管理层鄙视秒杀。
案例：格力今天为什么越来越强大？
本文不是说专注营销或者营销出身就不好，而是如果营销出身，担任老大以后如果还继续重点关注营销，那么整个公司的资源就会倾向于营销，厚此自然会薄彼。
但是马元、董明珠也是营销出身啊！可是马云给自己的定义是产品经理，董明珠也十分注重产品质量和技术开发。董明珠也尽管销售出身，但董明珠对技术并非“外行”。董明珠刚刚进入格力的时候是业务员，与其他销售人员不同，她会经常找技术人员请教沟通，还会直接跟对方抱怨说“产品哪出了问题，影响客户使用。”即便到现在，董明珠也是格力产品最挑剔的“消费者”，她经常从使用者的角度提出技术改进意见。其实董明珠在实际上也成了格力的“产品经理”。
“好空调格力造”、“精品空调，格力制造”、“格力掌握核心技术”、“让世界爱上中国造”，从格力广告语三次变迁中，我们可以看到其实是技术、研发在推助格力一步一步领先、领航。
有了研发，才会有创新，才会有强大的竞争力，有了强大的竞争力。董明珠掌管下的格力空调股份公司，一直坚持着做有高科技技术的空调，格力有一个政策就是科研经费不设上限，虽然有些夸张，但是也可以从中看出格力对于核心技术的重视，而这一切都是依赖于董明珠。
正是因为董明珠的重视，才成就了格力的“技术”核心竞争力，从而为格力未来的发展建立了宽阔的护城河。
当公司面临竞争对手的压力，如果你是CEO，你是否会更重视营销工作？还是更重视研发投入？我相信，每个管理层会都会面临这样的两难困境。
出奇的营销可以解决眼前问题，产品受到认可、追捧并引领消费才是最终的王道，而这是营销解决不了的问题。
所以，我们认同段永平。
But，But……就在段总说“营销不重要“的同时，他还说了一句——“当然我不是说不要营销，事实上我们营销做得很好”。打脸了吧？！段总其实心里在说，我们营销做的好，但我们的质量做的更好！这是在给VIVO、OPPO打广告呢？
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