借着写周报的机会，我对阿里文化和部门定位做了一些思考，把它们写下来，做个积累。
一、阿里巴巴的绩效
（一）阿里绩效概况
考核内容：业绩和价值观各占50%%
考核频次：季度考核为主
部门排序：2-7-1排序
个人排序：3-6-1排序
考核工具：KPI主导
淘汰标准：连续两季度位列末尾10%
晋升条件：上年度KPI达3.75
目标确定与追踪：先制定大目标，再逐层分解至周、日，通过周报和周会方式跟踪目标落实情况。
评价形式：三对一，即上级、上上级与人力资源
结果奖励：基本达标、符合预期与超出期望。
（二）阿里的价值观考核
根据案例分析评定A、B、C，由员工的直线管理者先后打分，每位员工和管理者在打分过程中都有详细的各方面案例分析，并进行绩效谈话。
绩效面谈，坦诚对话，对他工作中的亮点、不足、需改进的行动和需要获得的支持，制定出计划。
阿里的价值观考核简单来说一句话，赏明星、杀白兔，野狗要示众。
（三）绩效管理与发展
1. 20%的员工，大量褒奖：奖金、期权、表扬和培训机会。
2. 70%的员工，培训教育，积极反馈和有周全考虑的目标设定。这部分员工将构成对经理人的主要挑战和风险—保持中间70%的能动性和工作激情。
3. 10%的员工，心慈手快。
二、阿里巴巴的文化
我觉得阿里文化给了我一个机会，一个认真活着、及时沉淀和坚持思考的机会，让我意识到自己跟踪、记录、总结和量化意识上的欠缺，我要一直想，不畏惧，保持随时被开掉的心态，坚信自我实现是自我超越的唯一副产品，只跟自己比较，每天进步一点点，挤进TOP20。
我需要给自己的工作设定一个整体目标，然后分解任务至每周、每天。
三、口岸事务的定位
关于口岸事务的定位，我认为他首先应该是项目制的外事关务，他又不仅仅是关务。他熟悉关务上每个节点，明白其中的输入与输出以及节点与节点之间的阻碍，他有能力突破点的限制，促进业务线的串联与顺畅，以及找准附着面与经济体。他应该是保税仓业务所在地对接政府事务的唯一人选，对于当地已有业务的合规运营以及新业务的开拓落地有说一不二的领导力。
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