按照下面这个公式，组织效率与个体效率成正比，即提高个体效率可以提高组织效率：
组织效率 = 个体效率 * 个体数量 * 协作系数
今天先谈谈如何提高个体效率，如何激发个体的活力，让组织中每个人的潜能充分发挥。总结以下三点体会和经验：
1. 协调组织目标与个体目标，关注个体的成长目标
组织目标是组织存在的意义，组织中每个人都应该非常清楚组织的目标，并为之努力，而个体目标却因人而异。在实际工作中，我会跟小伙伴们定期访谈，问每个人的目标和规划是什么？有人有明确的目标，比如扎根技术做到架构师，学习管理以后带团队；有的小伙伴比较迷茫，感觉我就是过来上班的呀，你给我发工资，安排我工作就可以了，这就是他的生活；还有的没想好，不知道自己能干啥该干啥，其实，第二、三种情况还不少。我一般从两方面跟小伙伴谈我的看法，一是关注自己的成长，不管以后想干什么或者还没想好，但都要让自己每个阶段都有进步，持续学习。在公司拿到的工资是你现在的显性收入，个人价值的提升是隐性收入，是在为未来投资，也只有这样你的工资才能涨上去（有点鼓励大家跳槽的意思哈）。二是不断突破自己舒适区，无论现在的岗位和职责是什么，都可以向左向右向下探一探，把自己培养成T型人才。在IT发展突飞猛进的今天，你不能突破自己，就会被淘汰，而且淘汰速度会越来越快。比如测试岗位，以前按照测试用例操作一遍，把bug记录下来就可以了，但现在的测试岗位基本都要求有编程能力，叫测试开发岗。
当然，作为组织的领导者，如何为个体创造成长空间是激发个体活力的关键因素。仍然从两个方面来引导，一是横向引导。引导产品经理多跟最终用户交流，要有一线业务经验（我在2B行业），有机会去了解和学习一些基础的开发技术，学习项目管理，可以更好地跟开发沟通（产品经理本来就要求综合性人才，成长空间比较大，只要努力成长也会比较快）。要求研发要有产品思维，多站在用户的角度思考，不但要KNOW-HOW，更要清楚WHY，要求前端了解后台技术尤其是一些WEB基本处理流程，要求后台研发尝试承担一些前端的工作，要求测试实现自动化，学习python等等。总之，在工作中不断让他们一边做好本职工作一边突破岗位边界，同时，在工作安排中适当给他们安排突破边界的机会，鼓励他们相互分享和交流，主张“沟通创造价值，分享产生快乐”，让每个都有写好T字上面一横的机会。另外一方面就是纵深发展，写好T字的一竖。每个人都要在岗位能力上不断提升，除了自己边工作边学习外，我们还申请专项培训课（一般都是网课），让大家一起学习，由于这类课程针对性比较强，可以让大家把学到的知识快速应用到工作中。另外，团队搭建的时候注意梯队建设，要有技术带头人，让大家有学习的榜样和可以请教的对象。固定的团队分享也是大家学习成长的一个重要途径，几乎所有做过分享的小伙伴都说，虽然花了不少时间准备，是给别人讲，但发现自己的收获更大。-- 打造学习型组织是当今互联时代领导力的必备。
2. 解决个体愿不愿意干的问题，关注个体的参与感、沉浸感和成就感
按照杨三角理论，个体“能不能干”可以用“选用育留”来解决，解决“愿不愿意干”的问题是激活个体的关键。
首先，应让每个个体有参与感，认可组织的目标，感受到组织目标的实现与个人息息相关。具体做法有很多，比如跟小伙伴们一起分析产品的应用场景、市场空间、竞对情况、产品定位、中长期规划，让所有人对长远目标和阶段性目标有明确的认识，让大家感觉到参与感。切忌把个体当成一个个工具，告诉他们，你只要把自己的事做好就行了。
其次，工作时要有意识营造沉浸感，让大家专注当前的工作，提高工作效率。比如每天都有明确的交付目标，通过每日站会，让每个人都知道今天要做什么，交付什么结果，自己的上下游是谁，出问题应该找谁，同时，开放的办公空间，让大家有问题一扭头就可以讨论，说话不用低声细语，工作氛围一定要活跃，让大家感受到每个人都在努力工作。当我走到一个特别安静的办公区域时，第一感觉就是味道不对，要改。加班时给大家订个PIZZA，组织大家一起吃饭，一起去郊游或者做团队游戏，时刻感受到团队给大家带来的归属感。另外，真诚关心小伙伴的个人、家庭情况，包括帮助解决一些实际困难，也是让大家可以沉浸于工作的重要举措。
最后，个体的成就感是当前组织必须赋予的。当个体清楚理解组织目标后，全身心投入到工作中，努力为组织做贡献，这个时候正向反馈尤其重要。大的成就感是有客户买单了，POC评分最高，这个时候不但要及时给团队反馈市场信息，还要适当给予激励，请大家一起吃饭庆祝一下效果也非常好。产品研发阶段性的回顾会议，让所有人看到产品迭代的成果，不管什么样的产品形态，一定要想办法能让小伙伴们直观看到成果。最重要的一点，要不断发现每个人的优点和进步，在适当的时候公开表扬，常常看似很随意的几句表扬，其实需要团队领导善于发现并刻意练习，表扬一定要有理有据，能够说出具体的事实，让人感受到真诚。
按照以上的思路，是可以把一个团队从职业共同体，慢慢打造出事业共同体，甚至是命运共同体的。
3. 打造独特的组织文化，平衡保姆和家长两个角色
一个组织的文化跟带头人关系很大，甚至说就是领导者的文化，不同的领导风格打造出不同的文化氛围。曾经有个朋友问我，怎么跟小伙伴宣讲公司文化？我跟他说，组织文化靠宣讲没有用，要靠你设定的考核指标和你每一次决策来引导。
在团队管理上，我比较喜欢用OKR+敏捷开发来管理目标和推进执行，通过试错、即时反馈来不断调整目标和方法，同时，OKR也能够激发团队活力，让大家保持跳一跳去够目标的感觉。团队结构保持扁平化，我可以直接跟下面的每个人谈业务、产品和技术，他们在遇到任何问题时，也可以随时找我讨论。领导风格上，我个人更倾向于保姆式领导，帮助团队搞好后勤工作，协调好资源，让大家可以全心全意地协同工作。
在做决策时，最好的方式是学会提问，引导小伙伴自己做决策、选方案，当然，注意引导方式和最终的风险可控。小伙伴自己选定的方案，有两个好处，一方面认可度更高，小伙伴在执行时会更加努力去完成，有强烈的参与感；另一方面，也可以锻炼小伙伴面对问题时的思考方式和思维模型。当然，在实际工作中，我们常常会遇到两类人，一类是不敢做决定的小伙伴，一类是乱做主张的小伙伴。第一类属于信心不足或者事情本身超出了他的能力或者资源范围，这个时候领导者要敢于帮助团队做决策，用实际行动告诉小伙伴一旦方案确定，大家必须全力以赴执行，有问题你来承担所有责任。第二类乱做主张的，需要帮助他提高自我认知，明确哪些问题必须跟你商量之后才能执行，或者告诉他必须遵守的原则是什么，在大框内的他可以做主。这就是平衡保姆和家长的哲学，既不能唯我独尊，又不能信马由缰，既给小伙伴成长空间，又要控制好组织的风险。
如果有一天，你突然发现自己出去休一个月的假，所有的事进展的还挺顺利，那说明你带出来了一个优秀的团队。
回顾一下，今天不但讨论了如何提高个体效率，也谈了如何提高协作效率。按照杨三角理论，“能不能干”、“愿不愿意干”和“允不允许干”三个方面都有涉猎。如果把题目在提升一下就是：如何提升组织能力。
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