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零基础学习产品经理-产品管理与项目管理(第三章)

零基础学习产品经理-产品管理与项目管理(第三章)

作者: 大话洋葱 | 来源:发表于2018-08-10 09:47 被阅读1次

    第3章    产品管理与项目管理

    Product Management VS. Project Management

    互联网让两者变得不同

    第2章阐述了分清产品管理职责和产品营销职责的重要性。许多公司则遇到另一一个问题:产品管理和项目管理相互重叠。

    多数互联网公司沿用了开发零售软件的惯例,用产品管理涵盖了项目管理。在传统的零售软件领域,产品经理常常兼任项目经理的工作(例如,微软最出名的Office 系列产品就是采用这种模式开发的)。这种模式虽然适用于零售软件产品,但不太适合开发互联网服务类产品。

    为了解释个中缘由,我先简单回顾一下互联网服务产品的历史。互联网服务产品大约出现于1996年,当时我们曾“纠结”是否继续称自己为产品经理,毕竟像旅游网站这类产品不是传统的零售软件,更像是面向客户的服务。不过这种困惑很快就被人们抛到脑后了。

    早期的互联网公司让产品经理继续兼任项目经理的工作,网景和雅虎就是这样,但他们很快就遇到了问题。在零售软件领域,产品通常以独立安装包的形式发布,发布间隔从几个月到几年不等,产品和项目具有相同的粒度,开发频率也相同,产品经理兼任项目经理相对容易。但是在互联网产品领域,这种模式就行不通了。

    互联网服务类产品对网站代码的局部修改更加频繁,发布周期明显缩短(通常是每周或每月发布一次),大部分项目的开发周期明显长于发布周期。为了适应这种变化,很快出现了并行开发和火车模型发布模式。许多成熟的互联网公司都在使用火车模型发布模式。

    火车模型发布模式本身是一一个很大的课题。与本书相关的要点是:每次发布都需要强有力的、有效的项目管理,它不局限于具体项目,必须统筹全局。每次发布可能包含多位产品经理负责的功能,要协调发布管理、程序开发、网站运维、客户服务、产品管理各个方面。有些互联网公司把采用火车模型的项目经理称作列车指挥员。

    如果采用火车模型发布模式,指派项目经理来控制产品发布,就不需要产品经理兼任项目管理工作了。再回到互联网历史,随着雅虎、网景、美国在线等公司的产品线和网站不断发展,产品发布流程变得越来越复杂,项目管理职能慢慢从产品管理职能中分离出来。这些公司逐渐积累了专业的项目管理能力。许多后起之秀,像eBay和谷歌,如果不是拥有强有力的,能够统筹产品管理、程序开发和网站运维的优秀项目管理团队,就不可能开发出那么多高质量的产品。

    对互联网公司而言,把这两种职责分开至关重要。必须持续不断地推动项目,否则产品发布就会延期。

    对传统的零售软件而言,我认为也有必要把这两种职责分开。这与产品管理的性质有关,产品管理的职责是探索(定义)有价值的、可用的、可行的产品;而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。

    问答解疑:怎样成为优秀的项目经理?

    在所有成功的企业里,都可以找到这样一群人,他们让公司变得与众不同:优秀的产品规划.持续的商务拓展、准时交付产品。而普通公司的表现恰恰相反:糟糕的产品规划、眼睁睁看着客户流失。产品发布不断推迟。

    eBay就属于这类成功的企业,公司各个部门都拥有最优秀的人才. eBay的产品开发流程与众不同,其独特性突出表现在三个方面:高效率、严要求、严格遵循项目管理法则。

    ·丽迪(Lynn Reedy)是我在eBay的同事,她是我见过的最出色的项目管理人才。她是eBay项目管理的中流砥柱,我很荣幸曾与她共事.加入eBay之前我曾自诩是项目管理的行家里手,但她向我展示了真正的项目管理能力。

    在一些大公司(如微软),产品经理也负责项目管理的工作。我认为,强有力的项目管理能力是产品经理的优势。至少你可以使产品更快进入市场,甚至很可能会决定产品能否面市。但我还是认为产品经理和项目经理应该是两个独立的职位。

    有些项目经理以为管理能力等同于使用微软Project软件的能力,他们没有领悟项目管理的真谛。以下是我从琳·丽迪这样优秀的项目经理身上总结出的七个特点。

    工作紧迫感

    只要琳走进房间, 立刻就能传达给大家一种紧迫感。每次会议大约60秒闲话开场白后,马上转入正题.这种效果表面看来是因为她独特的身体语言和气质,但事实上,紧迫感和高效率是eBay企业文化的核心,而且已经升华为琳人格的一部分。

    善于捕捉问题有

    无数原因导致会议效率低下、毫无建设性,其中最主要的原因是会议目的不明确,不清楚要解决什么问题,也不知道难点在哪。优秀的项目经理能够迅速地、准确地指出问题及其要害,改善会议效果。

    思路清晰

    引发典型业务问题的原因多种多样,比如政治因素、日程安排有冲突、同事个性不合等,如果置之不理,稍作拖延就会导致整个项目一团糟。项目经理需要排除感情因素,放下思想包袱,拨云见日,把待解决的问题逐一独立分离出来,分配给每位同事,专注解决。

    用数据说话

    优秀的项目 经理明白数据的重要性,懂得利用数据识别项目方向,确认项目进度。他们知道改善产品和开发流程必须从测量、收集数据开始。在时间紧迫的情况下,最容易仅凭直觉草率行事.为避免出现这种情况,项目经理务必坚持根据数据和事实制定决策。

    果断

    在多数公司里,产品团队成员不必向项目经理汇报工作,但项目经理必须驱动同事作出决策。项目经理必须向大家传达一种紧迫感,及时向团队收集数据和建议,适时向上级部门汇报情况,把问题理顺,用理性的思路和清晰的理由帮助大家,利用数据作出决策。

    判断力

    以上这些特点都基于良好的判断力。项目经理必须清楚何时催促进度,何时向上级汇报,何时需要收集更多信息,何时找个别成员私下交流。判断力很难言传身教,只能靠自己积累经验获得。

    态度

    如果产 品不能按时交付,我们总能听到各种理由:可行性太差、资源不足、时间不够、资金匮乏等等。项目经理绝不能为自己找借口,必须克服所有障碍,解决所有问题,一往无前、愈挫愈勇,直到梦想成真。

    我相信,如果不是琳将这些卓越的项目管理要素注入企业文化,eBay 绝不会有今天的成就。

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