任正非，军人出身，历经沧桑过后，带领着华为由当年注册资金只有2.1万元的民营小公司，在强敌四伏的商场上杀出一条血路，一举成长为今天的世界五百强企业。
他筛子式的用人机制，从重装旅到陆战队的组织架构，激发员工斗志的利器——持股制度，还有堪称太上老君炼丹炉的CEO 轮值制，让华为由弱变强，更保证了华为可以于危难中实现绝地反击；几番沉浮，以身作则，凭借一腔热血与一身韧劲儿打造出一支狼性队伍。
一，筛子式的“轮岗制”
一直以来，华为始终坚持人才雇佣资本，不拘一格用人才。只要你够牛，就一定能在这里快速成长，脱颖而出。英雄不问出处，贡献必有回报。
必须让最明白的人、最有能力的人承担最大的责任。
“轮岗制”是华为实行的一种体验式的快速学习方式。华为干部轮换有两种，一是业务轮换，如让研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫作商品；另一种是岗位轮换，即让高中级干部的职务发生变动。
通过岗位轮换，华为实现了人力资源的合理配置和潜力的激活，促进了人才的合理流动，使人力资本的价值发挥到最大。这和华为提倡的另一种思想有关，那就是“优秀的人在哪里都能做起来，干部必须能上能下”。
在华为，曾有过两次较大的人事变革。一次是1995年的“市场部集体大辞职”，完成了新老干部的接替；一次是 2007 年“7000 人集体辞职事件”，规避了新劳动法的风险，也消除了华为的“工号文化”。
这两次变革，是典型的“自由雇佣制”的体现，改变了企业的老旧文化，消除了公司的“沉淀层”，为新人发展创造了更大的空间，实现了企业的“更新换代”。
任正非说：“如果我们不能形成一种有利于优秀人才成长的机制，高速前进的列车不能有上有下，那么列车的运行就不能脱离生命的束缚，我们必将走在盛极必衰的路上。所以要加强新干部的提拔，特别是艰苦地区，新干部不提拔，我们的商业模式就继续不下去了。”
二，激发斗志的持股制度
华为能够保持高速运转的另一利器是其独特的全员持股制度。
2014年 4月份英国《金融时报》探访华为总部后发布的数据表明，华为员工持股比例已达 99%，覆盖人数近 8 万人。这种员工持股制度已在华为推行达 13 年，伴随着华为成为国际性的公司，而成为全世界关注的话题。
尽管华为对基数庞大的持股计划中所涉及的资金流动、相关分配的算法一直避而不谈，但在代表着任正非管理思想，并且是华为纲领性和制度性文件的《华为基本法》中，关于员工持股的价值分配内容却有着深刻精准的阐述。
华为由一个默默无闻的小公司发展成为一家15万名员工、全世界拥有 150 多个办事处、年销售收入达5200 亿美元的大公司，全员持股制度发挥了巨大作用。这也是华为在经历了创业期、网络经济泡沫时期、非典时期、全球性金融危机时期的四次“紧要关头”，依然能屹立不倒的秘密所在。
有人认为，“员工持股计划把所有的人都聚集到了一个平台上，人心不是散的，风吹过来才有效果。”这也就是员工持股计划的根基作用，有了这个根基，阐释和强调华为的奋斗精神就有了逻辑上的自我说服的基础。
在现代社会里，企业时刻面临着残酷的竞争，想生存发展，就必须拥有强劲的内驱动力。
动力从哪里来？高工资就是华为的第一推动力，所谓重赏之下必有勇夫。任正非用一种教父似的执着与坚忍，调教出一群凶猛的土狼。他们迅猛地发展不断蚕食狮子的领地，然后发挥全员持股制度的独特功效，各取所需，分享收益。
全员持股制度的推行，使员工与企业由通常意义上的雇佣关系变成了合作关系，员工将自己视为企业的真正主人，在成功时举杯相庆，失败时拼死相救。
三，严格的末位淘汰制
末位淘汰是从西点军校学来的，它的目的是用来挤压队伍，激活组织，鼓励先进，鞭策后进，形成选拔领袖的一种方式。
华为是坚持实行“末位淘汰”制的企业，每年要保持5% 的自然淘汰率。末位淘汰制是一种强势管理，给予了员工压力，也激发了他们的积极性，通过有力竞争使整个企业处于一种积极向上的氛围，进而提高工作的效率。华为就是通过这个制度催赶着员工不断进步。
通过末位淘汰制，坚决要把“夹心阶层”消灭掉，这是任正非从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。
“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。
任正非说：“公司一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人， 一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？”
“整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，公司才能得以生存。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。长江一浪推一浪，没有新陈代谢就没有生命。”
“烧不死的鸟是凤凰”，这是华为人对待委屈和挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其实一个人的命运，就掌握在自己手上。
四，完善的员工晋升通道
经过30年来的不断摸索，向西方发达国家企业学习，华为已经形成一套行之有效的人才模式，并广为业内所借鉴和学习。
华为大规模人力资源体系建设，始于1996年。为了解决创业期大批管理干部无法跟上企业快速发展的问题，1996 年 1 月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时华为市场部所有正职干部，重新进行竞聘。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。自此，华为的人力资源体系建设开始了。
为了鼓励员工不断提高职业技能，首先要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。为此，华为在借鉴英国模式的基础上，设计了“五级双通道”模式。
即先梳理出“管理”和“专业”两个基本通道，再按照职位划分的原则，将专业通道进行细分，衍生出技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等子通道。这些专业通道的纵向再划分出五个职业能力等级阶梯，而管理通道是从三级开始，分为监督者（三级）、管理者（四级）和领导者（五级）。
在这个多通道模式中，每个员工都可以根据自身特长和意愿，选择向管理方向或技术方向发展，很多员工还可以选择两个通道分别进行认证，企业采取“就高不就低”的原则来确定员工的职等待遇。
华为在对人才的重视和激励上也力度空前，是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，任正非很早就提出了“人才是第一资源、是企业最重要的资本”的观念，而很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制上。
任正非深信，高工资是第一推动力，重金之下必有勇夫。另外，华为实行基于能力的职能工资制，员工的工资不仅与其业绩挂钩，还与其工作态度、责任心和能力挂钩。
在任正非看来，在华为如果人才不流动就会出现板结，会让机关和现场脱节，如果形成阶级，华为迟早会分裂。考核最关键的核心是：让雷锋不吃亏，让小人不得志。用制度培养雷锋，让偷懒者受到惩罚；机制有活力的表现就是：工资能高能低，员工能进能出。
任正非说：“每个人要想进步，就要善于不断归纳总结。如果没有平时的归纳总结，结成这种思维的网，那就无法解决随时出现的问题。不归纳就不能前进，不前进就不能上台阶。人是一小步一小步前进的，过几年当你回首总结时，你就会发现你前进了一大步。”
——摘自李东洋&何静《 世界极客任正非：华为战记》
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