行业背景
2014年6月，“美菜网”上线，先后获投数亿美元，一跃成为生鲜b2b领域独角兽，也一定程度上标志了互联网生鲜b2b行业的开始。美菜之后，步其后尘者数十家。2017年，永辉彩食鲜挂牌，瞄准政府机关，企事业单位，医疗机构，学校，机关食堂等较为封闭的大型企业客户，后有海底捞蜀海紧随其后。生鲜b2b线上、线下划江而治。
线上电商阵营与线下供应商阵营
2019年1月，除融资规模过亿的头部玩家外，其余势力，尽数湮灭或被转型。曾经宣称“去中间化”的企业家们，纷纷变成了中间环节，也不乏创造出更多中间环节者。
生鲜B2B遇冷，资本市场谨慎观望，市场从极左情绪转为极右。
最棘手问题
总结前人的教训，除去资本运作与管理水平的因素，多数原因都是对商业模式的误判。
1、自我认知的问题
拥有数千万人民币热钱的创业公司，不懂农产品和传统流通渠道，也没有巨头的资本加持。一上手就瞄准全品类，全链条，只顾扩张，不顾经营，攻一城，失一城，最终被无度的销售成本拖垮。这样的模式，应称之为B2VC，或者B2PPT。纵观全球，如Sysco，US food这样数千亿人民币收入的全品类，全链条生鲜b2b巨头拥有的共同特征是：经营30年以上，熟悉传统渠道和各级市场，坚实的品牌信用背书，逐步扩大的自建仓储与物流体系。生鲜，在中国，作为一个标准化程度处于较低阶段的品类，很难利用任何互联网工具迅速整合。
2、错误估计了规模对成本的影响，追求低毛利。
生鲜规模效应的瓶颈其实非常容易到达。在一级批发市场，拿1板货和10板货通常没有区别。在原产地，采购1货柜橙子和10货柜橙子，也不会有很大差价。当你的量级上升到1：100以上时，还有可能因为供不应求或卖方垄断导致涨价。除了那些货架期极短，要求流通速率极高的季节性单品，或者是工业化程度高的冻品，大部分生鲜产品的低毛利运营的后果很可能是致死仍活在“再提高交易量，我们就能利用规模优势降低成本了”的幻象中。
3、 需求没找准，产品没做对。
很多企业把客户需求定位在“更高性价比”的上，一味试图通过“互联网+”降低流通环节的成本，为用户节省成本。最后的结果通常是发现，自己不但没能减少流通环节，反而因信息化运营和非标品的地狱级售后服务付出比传统渠道更多的成本。这对于转售初级农产品的水果店来说，毫无合作意义。
现存生鲜b2b企业的商业模式
在探讨出路前，我们先对生鲜b2b的商业模式现状予以概括：
1保媒拉纤型（平台）
供应商自行维护商品信息，平台只是一个中介人，收取服务佣金。目前基本没有形成规模的平台型的生鲜b2b企业。目标为平台的企业门槛较高，必须是独角兽。
2、 二道贩子型（自营）
企业自己采购商品，对售前，售中，售后负完全责任。简单的说，这样的模式转的是差价（产品的差价，物流服务的差价，也包括售后风险的溢价）。因农产品是一个从种植到零售高度分散的行业，市场占有率第一的企业也不过是控制了一个万亿级市场的1%。因此各级分销商，创业型b2b电商公司，将在这片大海中持续不温不火的生存下去。大部分生鲜b2b企业是这个模式。
线上生鲜B2B的出路
老的一代死去，新生命在孕育。经管生鲜b2b并没有前人设想的那样顺利，经管资本方纷纷断臂离场，评论员唱衰，运动员表现糟糕，我们仍然要相信农产品的标准化是必然，仓储和冷链的技术进步是必然，生鲜的互联网化则就也将是必然。农贸市场还是会消失，时间只是细节。现在的熊市，是历史车轮的小颠簸，终将没有人记得这段“生鲜无法被互联网化”思潮的小插曲。
在熊市讨论如何投资股票而暴富是没有意义的。我们要考虑的是，在农产品未被标准化的时代，冷链技术和应用有待改善的时代，用金杯和小面送货会被北上广交警处罚的时代，如何生存？
1、 谁是客户？
仅仅考虑性价比需求是极度片面的原始交易思想。从失败的案例中我们已经知道，仅仅关注性价比属性的生鲜电商时代还未到来。农业的产品化程度越高，互联网化的规模效应越明显。依托美国世界顶级的上游标准化基础设施，Sysco毛利率为18.9%，营业利润率为4%。这是中国的现有企业无法企及的。中国现有b2b生鲜电商的运营成本通常不会低于30%，这已经高于批发市场的毛利率。那么，既然线上运营的成本无法建立足够的优势，我们只有从新思考那些“附加值”，把这些不值钱的玩意儿窜在一起，看看能值多少钱：购买环节的体验，流通环节的体验，售后服务，加工、分包服务，信用背书。对于一个农贸市场的批发商而言，这些都可以叫做附加值。但是对于一家生鲜B2B企业，这些才是核心价值。我们拆除其中线下企业也可以做到的部分加工、分包服务和信用背书。再来看，透明便捷的购买体验，高速和信息化的流通体验，舒适的售后服务。这些是只有互联网化才能做到的，也是我们用户需求的本质。
购买环节的体验：如果老王需要购买5种不同的生鲜产品，在农贸市场上找产品，询价，讨价，检查质量可能需要30分钟。现在老王打开手机，看到了今天所有产品的价格，图片，规格，并且确定这是今天的成交价格。他可以放心的让店员或是采购经理采购而不必担心价格不透明导致的被供应商欺诈或内部腐败。老王不在需要一个精明，懂行的采购员。评估一个线上商城的价格信用比评估整个市场流动性极高的批发商要容易的多。
流通环节的体验：老王不用起早贪黑地行走在湿滑粘稠的农贸市场，不用掏出皱巴巴的采购单一项一项仔细核对，不用打理自己的三天一小修五天一大修的面包车，不用为自己的各个门店充当搬运工而周四预约老中医的腰部按摩。货物位置可以清晰的显示在订购者的手机上。
售后环节的体验：买回店中，老王发现4个西瓜中有一个是坏的。这时老王不用拿起微信把图拍过去，再考虑夸张的演绎一下烂损的程度。不用等待供应商30秒-3个小时不等的回复速度。不用记录烂损，下次专程去他家拿一个西瓜回来。所有售后的退款都将在无差别的服务规则下快速到账。生鲜产品的售后必定是高频的，高效和舒适地解决客诉和补损将会让用户的一天把更多精力放在自己的主营业务上。只有通过线上核单和退款才能让这一售后流程得到即时的解决。
不幸的是，这世界上有千千万万个老王，愿意为了节省那b2b生鲜电商企业看似不多的溢价去付出以上所有的劳动和精力。因为，老王是一个水果店的老板，他的商品将不会凝结任何额外的劳动价值，而直接出收购消费者，也就是说，他的毛利率低的和你一样可怜。所以，自身价值定位在流通商品本身的小B和小中间商并不能成为我们的客户。他的全部劳动价值都在与转售商品上，你的服务其实是要抢了他的饭碗。因此，只有那些把手艺用在怎么把水果变成食材，变成果汁，货创造更多价值的商户才有刚才的三个需求。因为他们较高的人力成本要求他们把更多精力集中在他们的核心业务上。
2、自营生鲜是否要做产地直采？
做过自营生鲜的都知道，产地直采并不一定能够降低成本，市场倒挂的现象比比皆是，产地直采导致的库存压力也有可能因无法预计的销售低迷而带来灾难性的损耗。只有深谙市场环境，从上到下挖掘各个流通环节的交易信息才能真正建立成本优势。
但是，产地直采仍然是必要的。因为直采可以让你定制规格和品质，让你拥有排他性的独家商品。这既有利于你促进产品的标准化，又能为你赢得具有特殊需求的大客户。大客户不是盈利模型上的必要环节，但是有助于你调剂库存，控制流通速率。
3、 同业竞争
即便是低迷期，仍有行业巨头会相继先后试水。前有美菜，后有美团，顺丰，鑫荣懋。巨头永远不会消失在一个万亿级的市场上。作为融资能力较弱的中小型电商，唯有克制品类增长，打磨优势品类的深度，才能争得一席之地。急冻技术日趋成熟；生鲜产品的分选设备已经可以从大小，外观，颜色和甜度等维度做精细化分级；不同的用户对包材和分包大小也有不同的需求。这些都是可以在重点品类上做出差异化的产品。纵观零售行业，超市的传统供应商已经从大型综合商品采买服务商逐渐转化为垂直于深加工某项单品的1级批发商或厂家。
此外，生鲜b2b市场庞大且分散，目前任何一家巨头企业都难以整合其中的1%。中小企业将在未来10年拥有虽恶略，但依然广阔的生存空间。
品牌化是最终归宿
从陌生渠道采购生鲜产品对于用户而言有很大风险，获取用户信任和忠诚度的最佳方式就是建立品牌影响力。大型连锁企业在选定生鲜供应商后不会因为价格波动而轻易更换供应商。产品，服务和售后的稳定性应该是每一个核心用户支持供应商的最充分理由。无论是美菜为代表的互联网自营生鲜电商还是永辉彩食鲜为代表的面向大客户的传统企业，品牌溢价都将是破除b2b生鲜企业挣扎在盈亏平衡线上下，走向盈利的必经之路。
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