曾经工作的一家公司,每一次管理层会议都会以争吵而结束,就像这样的:
在公司经营会议上,各个部门依次汇报部门工作后,总经理问大家还有什么要说的,销售总监反馈最近遇到了销售难点,但发现的机遇,说:“我们拿回来的招标文件显示,高清摄像系统是未来的趋势,我之前说过多次,我们要开发高清摄像的软件,你们总是不同意。”
研发经理:“你们下任务,我们做,要做这个需要投入50号以上的软件开发人员。”
总工程师:“软件技术,我们从来没有尝试过,现在要转型,风险太大。”
销售总监:“风险大就不做,公司发展不起来,我们这些人都该退下来,换一批不是股东的人上来。”
真真是话不投机半句多,锋芒毕露、针锋相对,2、3分钟后,会议上就硝烟弥漫,总经理加入到了争论中,一个小时过去,什么结果也没有,会议不了了之。
彼得▪圣杰在《第五项修炼》中说,这是人们在宣扬自己的观点,这种理性、冷静的宣扬,只会让各自的立场变得越来越僵。这种宣扬是没有探寻的,只会引发出更多的宣扬,最后会出现“恶性竞争”,非要争个我对你错。
就像我所经历的那场会议,销售总监说得越起劲儿,总工程师感受到的威胁就越大。于是,总工程师会就“”现在我们的硬件也卖得很不错,转行到软件技术,我们没有基础、无论如何争不过人家有基础的。”反复的强调,甚至会拿出两人过去工作中的嫌隙来说事,然后两人就会更激烈地争论起来,其他的人也会不由自主的卷入其中。如此反复。最后大家都筋疲力尽,推开椅子,喊到“这会议没意思,不开了。”而结束。
在这样的过程中,几位老大只是在表达自己的观点,做到了充分的宣扬,而彼得▪圣杰提出,要宣扬和探寻同时进行,才会即充分表达了我的想法,我也尊重你的想法,才会一起探讨一个最佳的结论。要做到探寻,要让不断滚动的宣扬雪球停下来,只需要问几个问题,比如“是什么导致你采取这个立场?”以及“你能解释你的观点吗?”(你能提供“数据”或者经验来支持你的观点吗?)。
所以,用纯粹宣扬的方式,要达到的目标就是赢得辩论。而宣扬和探寻结合的方式,目标就不再是“贏得辩论”,而是通过探寻彼此的观点、观点背后的理念,找出最佳的论点。
当会议中的人,把宣扬和探寻的技能结合起来时,就会出现一种“相互的探寻”。这个意思就是说,每个人都把观点亮出来,供大家来检查。做到这一点,需要我们营造一种安全的氛围,在这个氛围中大家能充分表现自己的观点,而非把自己隐藏起来。在这样的氛围中,要鼓励大家充分说出自己的观点,要询问清楚这些观点背后的假设,不要有人鼓吹自己的观点但又不愿意讲清楚自己背后的推理。我们可以这样说:“这就是我的观点,这是我持这种观点的理由。你觉得如何?”邀请对方也来说说他的观点、他的理由。
回到开场的会议,总经理要压住大家的争吵,不再陷入宣扬,引导大家进入宣扬与探寻结合。
他可以这样说:“接下来我们一起来讨论这个话题,在这个过程中,我们充分而且坦诚的表达自己的观点,每个人都积极聆听,不对对方的观点做评价、更不能指责。当大家的观点都充分表达后,我们再一起就彼此的观点进行探讨,找到一个最佳结论。”
然后,问销售总监:“关于这件事,你的观点是什么?为什么有这样的观点?你所担心的是什么?”。
然后同样的问题问总工程师、研发经理,邀请并鼓励与这件事最直接的利害关系人都发表自己的言论。
接下来,引导大家一起探寻对每一个观点的理解,以及由此迸发的新想法,更优的想法。
最后,就大家最后探讨达成共识的最佳观点总结。
这样的会议,在那一次会议结束后大约三个半月召开了,最后大家达成的共识是开拓高清视频的软件市场,招募68名软件工程师,目标是7个月后出第一版产品。
在这个过程中,即便我们已经强调探寻,当仍然会有人不按套路出牌,会对他人的观点提出强烈的质疑,那么主持人要问:“你的观点的假设是什么?你的观点和其他人的观点有什么不同?”
现在也有一些和事佬、一些不想参合、未来不想担责任的人,主持人要主动询问:“你有相反的事实或数据,或者不同的结论吗?”或者:“现在,我的言语或者行为有什么地方让你们谈自己的想法变得困难了?”
如果讨论陷入僵局时,主持人要问:“是否有其他探寻方法的可能,以便得到新信息。”
当有人对讨论的方法感到犹豫时,主持人要问:“是什么导致你的犹豫?你担心什么呢?”。
会议不是充满硝烟的战场,而是充满成长和机会的市场,议中只有宣扬,只发表自己的观点,人们关注的是“我赢你输”,而我们要做到的是宣扬和探寻同时进行,探寻的关键在于提出合适的问题,合适的问题引导大家关注“双赢”。
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