曾经工作的一家公司，每一次管理层会议都会以争吵而结束，就像这样的：
在公司经营会议上，各个部门依次汇报部门工作后，总经理问大家还有什么要说的，销售总监反馈最近遇到了销售难点，但发现的机遇，说：“我们拿回来的招标文件显示，高清摄像系统是未来的趋势，我之前说过多次，我们要开发高清摄像的软件，你们总是不同意。”
研发经理：“你们下任务，我们做，要做这个需要投入50号以上的软件开发人员。”
总工程师：“软件技术，我们从来没有尝试过，现在要转型，风险太大。”
销售总监：“风险大就不做，公司发展不起来，我们这些人都该退下来，换一批不是股东的人上来。”
真真是话不投机半句多，锋芒毕露、针锋相对，2、3分钟后，会议上就硝烟弥漫，总经理加入到了争论中，一个小时过去，什么结果也没有，会议不了了之。
彼得▪圣杰在《第五项修炼》中说，这是人们在宣扬自己的观点，这种理性、冷静的宣扬，只会让各自的立场变得越来越僵。这种宣扬是没有探寻的，只会引发出更多的宣扬，最后会出现“恶性竞争”，非要争个我对你错。
就像我所经历的那场会议，销售总监说得越起劲儿，总工程师感受到的威胁就越大。于是，总工程师会就“”现在我们的硬件也卖得很不错，转行到软件技术，我们没有基础、无论如何争不过人家有基础的。”反复的强调，甚至会拿出两人过去工作中的嫌隙来说事，然后两人就会更激烈地争论起来，其他的人也会不由自主的卷入其中。如此反复。最后大家都筋疲力尽，推开椅子，喊到“这会议没意思，不开了。”而结束。
在这样的过程中，几位老大只是在表达自己的观点，做到了充分的宣扬，而彼得▪圣杰提出，要宣扬和探寻同时进行，才会即充分表达了我的想法，我也尊重你的想法，才会一起探讨一个最佳的结论。要做到探寻，要让不断滚动的宣扬雪球停下来，只需要问几个问题，比如“是什么导致你采取这个立场?”以及“你能解释你的观点吗?”(你能提供“数据”或者经验来支持你的观点吗?)。
所以，用纯粹宣扬的方式，要达到的目标就是赢得辩论。而宣扬和探寻结合的方式，目标就不再是“贏得辩论”，而是通过探寻彼此的观点、观点背后的理念，找出最佳的论点。
当会议中的人，把宣扬和探寻的技能结合起来时，就会出现一种“相互的探寻”。这个意思就是说，每个人都把观点亮出来，供大家来检查。做到这一点，需要我们营造一种安全的氛围，在这个氛围中大家能充分表现自己的观点，而非把自己隐藏起来。在这样的氛围中，要鼓励大家充分说出自己的观点，要询问清楚这些观点背后的假设，不要有人鼓吹自己的观点但又不愿意讲清楚自己背后的推理。我们可以这样说：“这就是我的观点，这是我持这种观点的理由。你觉得如何?”邀请对方也来说说他的观点、他的理由。
回到开场的会议，总经理要压住大家的争吵，不再陷入宣扬，引导大家进入宣扬与探寻结合。
他可以这样说：“接下来我们一起来讨论这个话题，在这个过程中，我们充分而且坦诚的表达自己的观点，每个人都积极聆听，不对对方的观点做评价、更不能指责。当大家的观点都充分表达后，我们再一起就彼此的观点进行探讨，找到一个最佳结论。”
然后，问销售总监：“关于这件事，你的观点是什么？为什么有这样的观点？你所担心的是什么？”。
然后同样的问题问总工程师、研发经理，邀请并鼓励与这件事最直接的利害关系人都发表自己的言论。
接下来，引导大家一起探寻对每一个观点的理解，以及由此迸发的新想法，更优的想法。
最后，就大家最后探讨达成共识的最佳观点总结。
这样的会议，在那一次会议结束后大约三个半月召开了，最后大家达成的共识是开拓高清视频的软件市场，招募68名软件工程师，目标是7个月后出第一版产品。
在这个过程中，即便我们已经强调探寻，当仍然会有人不按套路出牌，会对他人的观点提出强烈的质疑，那么主持人要问：“你的观点的假设是什么？你的观点和其他人的观点有什么不同？”
现在也有一些和事佬、一些不想参合、未来不想担责任的人，主持人要主动询问：“你有相反的事实或数据，或者不同的结论吗?”或者：“现在，我的言语或者行为有什么地方让你们谈自己的想法变得困难了？”
如果讨论陷入僵局时，主持人要问：“是否有其他探寻方法的可能，以便得到新信息。”
当有人对讨论的方法感到犹豫时，主持人要问：“是什么导致你的犹豫？你担心什么呢？”。
会议不是充满硝烟的战场，而是充满成长和机会的市场，议中只有宣扬，只发表自己的观点，人们关注的是“我赢你输”，而我们要做到的是宣扬和探寻同时进行，探寻的关键在于提出合适的问题，合适的问题引导大家关注“双赢”。
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