管理的本质
2018年，是华为的“而立之年”。在全球智能手机市场，华为的出货量已经突破了13%，来到了世界第二的位置。全年的营收，也将首次突破1000亿美元，已经和谷歌、微软是同一个水平了。
说起华为，我们一定会提到任正非。任正非是一个霸气十足的领导者，咱们之前讲过的，典型的黄色大老虎。美国为了保护本土企业，对华为发起打压，任正非发话：“没有华为，美国赢不了5G竞赛”。这么权威、强势的一个人，是怎么管理华为的呢？
2004年开始，华为组建了一个核心管理团队，让八位主要领导人，每人半年，轮流进行公司执政，到了2011年，正式演变为轮值CEO制度。后来，阿里和京东也都学着华为，玩起了这个轮值CEO。
其实这个制度一点也不新鲜，它的本质，就是管理学当中的“授权”。
在过去的一百多年里，管理的核心思想，经历了一个从“监控”到“赋能”的转变，而“授权”这个管理动作，也随之越来越重要。为什么呢？你听没听过这样一句话，说“管理的本质，就是通过别人完成任务”。
什么事都应该授权吗？
那么问题来了，是不是不论什么事都应该授权呢？听了老路这么多内容，你一定知道，在我们的价值观里，凡事都讲究一个“度”字，过犹不及。所以，就有了今天的话题“场景授权”。
基础的“场景授权”理论，就是针对不同的工作性质，设定不同的授权级别。你可以根据，工作内容是日常还是特殊，失败的风险是高还是低，画出一个坐标轴。然后，所有的工作，就分成了四类。
1. 必须授权的工作：是那些常规、琐碎、风险又低的工作。比如，收集资料、筛选简历、公司资产盘点。这些是必须授权的。
2. 应该授权的工作：是有一定的风险挑战，但是员工完全能胜任的例行工作。比如，客户关系的维护，项目进度的监控。这些是应该授权的。
3. 可以授权的工作：是有难度，值得尝试、锻炼，而且允许失败的任务，比如出席行业会议，做专业领域的决策，搞内部创新等。这些是可以授权的。
4. 不能授权的工作：是关系到公司前途命运的重要工作，比如做战略规划、重要岗位的招聘和选拔，高级人才储备和培养等等。这些是不能授权的。
上面说的，一般是老板的授权场景。如果你刚升主管或者经理，手上只有几个兵，这个时候，怎么判定一件事该不该授权呢？
老路给你一个特别简单的方法，你就看这个事后面还会出现多少次。如果是ongoing的工作，眼见着日后还需要做一百万次，就算你的下属做得再差，你都要授权他不断改进。因为很明显的，一旦这个事把他练出来，后面就省心了，划算。
难的是另外一类事，这个工作可能一共就出现一次两次，这个时候，如果自己做一个小时，教下属两个小时，那还是要自己做，追求效率。不会授权的人，往往就是这里出现问题，以为授权就是当甩手掌柜。一个小经理，把自己定位成完全的管理者了，这是授权最容易出现的误区。
我们要明白，大多数公司，对初级管理者的期待，还是“跟我来”，而不是“给我上”。什么意思呢？你就想象在战场上，你是一个连长，你对着你的士兵喊：“跟我来”，还是喊“给我上”？这是两种截然不同的管理风格。老路的建议，至少在副总裁以前，都不要喊“给我上”，尽量喊“跟我来”。
当然，在高阶管理岗位，比如副总裁以上，到底是“跟我来”式的管理方式好一些，还是“给我上”的更好一些，管理学界是有争议的，这个以后我们有机会再详细拆解。
那具体的，应该怎么授权呢？向下管理这一周，每个知识点的方法论，我们都总结为两点，第一是，这件事，下属要什么？第二是，除了下属要的，你作为管理者，还要额外给什么？拿今天的授权来说：
一句话理解“授权”
管理的本质，就是通过别人完成任务。
授权怎么做才有效？两个方法：
第一，下属要：T、I、S明确。事前多次的沟通，明确目的、路径、方法，乃至于问题处理机制，以及是不是有更好的方法等。
第二，上司给：责、权、利匹配。没有给到下属相应的权限和利益，不是“授权”，而是“授责”。授权的本质，是把责、权、利匹配。
有一句话，老路觉得非常棒，也这么告诉我的团队：“我没想清楚你想清楚了，按照你的想法去做，责任我承担；我想清楚了你没想清楚，按照我说的去做，责任我承担；我没想清楚，你也没想清楚，按照你的想法去做，责任还是我承担。” 这段话，你怎么看？
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