零售业变革的内在逻辑
零售企业最近几年变化很大，特别是传统实体业绩不断下滑，简单归结于电子商务的崛起和经济环境的恶化，并不能解决当下问题。今天就聊一聊零售业变革的内在逻辑，先看下面几幅图。
从上图至少可以看到两个结论：第一是电商占社会消费品零售总额为13%不到，主要消费市场还是在线下。第二是消费市场的规模仍然在增长。如果你的公司业绩在下滑，那就说明你的公司面临被市场淘汰的风险。市场永远存在，淘汰的只能是公司，简单的说公司业绩下滑是因为市场环境不好，竞争对手太强，那你的公司就真的危险了，也表明你的公司正在面临跨越不续性的变革时刻。不连续性是关乎企业兴衰的最重要的原因，没有之一。
讨论不连续性之前，我们先说下归纳法。归纳法是人类学习知识的一个基本逻辑。因为过去是这样，所以未来会继续这样，这就是归纳法。但是这里有一个隐含假设，就是未来和过去一样，这个逻辑才可以成立。当这个隐含假设前提变化的时候，就会遭遇不连续性的改变，以往的存量经验，就要用新的增量进行升级。
经济学的S曲线理论，也说明了这一点。人类的进步并不是沿着直线前进，而是沿着S曲线在进行。任何技术，任何公司，任何产业，任何公司，一定会遭遇其发展的局限性，到达S曲线的极限。当一个技术到S曲线的极限以后，一定有另外一个新技术起来，取代原来的技术。当新旧S曲线互相取代的那个时刻，就产生了技术的不连续性。下面的图大致说明了S曲线模型。
由此可以得到两个结论：技术不连续性是必然会发生的；遭遇不连续性是企业兴衰的重要原因。而处理好这个时刻技术的不连续性，对于企业兴衰非常非常重要。
诺基亚大家都非常熟悉，在国际市场上，诺基亚连续14年市场占有率第一，然而在后来的发展中，却始终没有成功跨越不连续性，最终在2013年被微软收购。21世纪初期，美国市场“翻盖式”手机的非常流行，诺基亚的竞争对手借此大量抢占美国市场。诺基亚当的“直板设计”已夺下全球三分之二的手机市场，认为没有必要推出“翻盖式”产品。为此，诺基亚付出的代价是过去十年里，在美国手机市场停滞不前。后来，"乔帮主"推出了iPhone，并向人们展示了什么是真正的智能手机。同时安卓系统的智能手机也大行其道，智能手机显然是新的市场主流，而对这一切突如其来的冲击，诺基亚却选择坚持自有的塞班系统。
因此优衣库创始人柳井正在《经营者养成笔记》一书中说，“妨碍公司成长、发展的最大敌人就是常识。当人们长久地处在一个行业、公司、事业里时，会不知不觉地把现有状态当作常识，会想当然地设定出一些框架。”这个时候，面对新的技术、新的变化，公司高层往往无法放弃固有存量，而选择视而不见，或者根本无力改变。
在国内就有一家企业不断的成功跨越不连续性，实现公司持续的成长，那就是阿里巴巴。阿里巴巴从做B2B平台起家，当B2B达到一个极限以后，开始做C2C的淘宝网，C2C做到一定程度后，组建B2C的天猫，到现在的蚂蚁金服、阿里健康，阿里云计算和大数据，不断变换赛道，始终保持高成长率，不愧是中国战略第一人。
互联网的上半场，造就了阿里、京东、1号店、聚美优品等一大批网上购物平台，达到了目前为止近13%的零售份额。互联网技术的出现，改变了人们的消费入口、消费习惯、甚至是生存方式，这些改变必然传递给市场。消费者的消费记录，消费行为，消费偏好等信息，已经转化为可存储和分析的数据。现在的下半场将以云计算和大数据为基础，带来线上和线下结合的新零售时代的到来。对于传统的实体零售公司，正处在新旧技术交替的不连续性时刻。
市场的另外一个层面正在上演，阿里入股百联、收购三江购物。亚马逊收购《华盛顿邮报》，并在2016年成功赢利，又收购了全食连锁超市。京东要开便利店，小米在开线下实体专营店。新的零售战场正在不断的吞食旧的市场份额，并且有加速的趋势。
此时，战略这个词的强大力量不容忽视。什么是战略？战略就是终局思维。承认自己生活在一个均衡的格局中，推动向下一个均衡点转化，在下一个均衡格局中，我的优势稍微大一点。下一代的线上和线下结合的零售格局中，你有哪些优势呢？你的运营、营销手段和管理有哪些优势？
“不是零售不行了，是你的零售不行了。”这是马云公开演讲的金句。在这变革的时代，守住过去，只能被未来淘汰。
“敢问路在何方，这边风景独好”。新零售，新制造，新金融，新技术和新能源，这是马云去年提出的“五新”战略。而新零售特别受关注，阿里研究院最近给出了新零售的定义:以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态。
最后，非常感谢李善友教授，提出了不连续性概念。
以上是作者自己感受的分享，供您参考！
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