校长管理

校长要时常进行自我灵魂叩问：我为什么做校长？我是一名好校长吗？我怎样做一名好校长？

一所学校，无论规模大小都是一个复杂关系的组合体。校长作为学校管理的第一责任人，自然处于各种关系交织的中心。

要办好一所学校，校长就必须静下心来，触摸学校发展的脉搏，谋划学校发展的策略，引领学校向正确的道路发展。但当下教育理念多元，各种教育关系复杂而又微妙，校长如果处理不当，就会对学校造成巨大的损害，重蹈“成也萧何，败也萧何”的覆辙。那么，当下校长在管理学校时必须要处理好哪些关系呢?

1、校长与学校的关系

校长与学校之间应该是相生相长、相互促进的关系。都说“一个好校长就是一所好学校”，好校长能成就好学校，反之，好学校也能成就好校长。

我们能看到不少校长调任薄弱学校，经过上下努力带领学校走出低谷。也存在一种情况，有的学校换了几任校长，但整体办学水平一直没有根本改观。事实上，还存在另一种情况，有的学校基础非常好，换哪个校长管理起来都相对“简单”。

这些事实告诉我们，学校发展的主体是教师，校长只是学校发展中的关键人物。换句话说，校长必须团结教师这一主体力量

因此，校长要清醒地认识到：“我”与学校之间的关系是重要而非必要。校长不能将自己的位置凌驾于学校整体之上，学校有了办学成就，这是大家的功劳，校长大可不必有“舍我其谁”的想法。

同时，校长要积极主动地将自己融入学校及教师之中，在顺应民意中发挥主导作用，在师生悦纳中领航前行。

值得强调的是，校长要带好一所学校并非易事，而校长要带坏一所学校则非常“容易”。

身为关键人物的校长，对学校发展要心存敬畏，要始终保持奋斗者的姿态，积极作为，锐意进取，用实际行动践行“功成不必在我，功成必定有我”的精神境界。

2、制度管理与校长管理的关系

“制度管理”是组织管理中最基本的管理形式，它的特点是理性、科学、规范。一般来讲，制度管理能有效地解决组织管理中出现的“人治”现象。“制度管理”是学者们及有学识、有思想的学校管理者所推崇及追求的主要管理形式。

目前，一些学校也正在进入“制度管理”的时代，有学校也因此提出了“制度第一、校长第二”的口号，希望通过教育教学管理制度的制订，高效地管理学校。制度管理成为了“名校”必谈的管理经验。“名校长”是由思想及行为支撑起来的，“名校”则是由制度及文化支撑起来的。

当然，重视“制度管理”，不是不谈其他管理。教师作为知识分子中的一员，有别于一般员工，教师知识的学习、加工、传播有其特殊性。同时，学校教育是一种文化活动，具有丰富的精神特性，完全用刚性的制度管理难以达成目标。制度管理，仅仅是一种底线管理，它只能保持组织正常的运作，要让组织的优势充分发挥出来，充分调动组织内部因素的积极性。还需要其他的管理形式，比如，人文管理、愿景管理、激励管理等。

谈“制度管理”不能忽视背后的“校长管理”。中国的学校发展及中国式的“制度管理”存在着很大困惑。其中一个不能回避的现象就是“名校长”比“名校”更容易出现。这些“名校长”一旦离开了那个着力推行“制度管理”的学校，学校及学校的管理就会出现另一番景象。原因是在当下的学校发展中，“校长”往往比“制度”更有力量，这是由我们社会特殊情况决定的。制度无法自己建立，也无法自己管理与执行。在一个学校，管理制度的建立及日后的管理，校长无疑是第一重要的人物，并总是掌握着“制度”的解释权及执行权。

另外，现实中，校长虽不能凌驾于法律之上，但常常凌驾于制度之上。所谓的“制度管理”，极有可能是校长意志的“制度化”。

所以，我们在谈“制度管理”的设计时，还需要解决校长权力制衡的问题。这就是现实环境下“制度管理”的困境

当我们的社会环境还未进入依靠制度来管理一切的时代，任何一次领导的更替对制度都有可能推倒重来，进行革命性的变革。“制度管理”的背后实质是“校长管理”。这样，依靠一个有责任、有远见、有理想、有正义感的领导来管理学校，在局部范围内进行制度建设及利用制度来管理是需要的，也是目前最好的选择。

3、文化重建与文化改良的关系

文化建设是一个有理想、有责任的校长的重要举措。一位校长管理的学校是否成功不应只看他任职期间的政绩，更要看在他离任后其思想是否还能长久地影响着这所学校，是否能给教师们留下长久受用、影响一生的东西。这个“长期受用”“影响一生”的东西就是文化。

名校之“名”，在于精神及文化，而非物质形态。名校之“名”，重在有“口”，是被人称道、广为流传的口碑。学校不仅仅是个容器，更应是磁场，是能凝聚人心的地方。

当下，校长谈文化似乎已很时尚。学校文化建设一般有两个途径，一是文化重建，二是文化改良。对于一个新上任的校长来讲，可能更喜欢谈学校文化的“重建”。那么，学校文化建设该提“重建”还是“改良”呢？

“文”的特征是“柔和的，渐进的”，它与“武”相对。“化”是一种状态或形成的方式，它应该是融化、内化的，而不是“掺合”的。文化的形成或文化建设有以下特征：感化与熏陶，文化建设是潜移默化的，深入人心的；它是用知识和思想来推进，而非简单的、命令式的；它是和谐的、顺应事物发展规律的。文化建设只有符合这些规律才能扎根、才能生长、才能长久。

文化需要锤炼。台湾作家林清玄说：百货公司的香水，95%都是水，只有5%不同，那是各家秘方。香精要熬个五年、十年才加到香水里面去；人也是一样，要经过成长锻炼，才有自己的味道，这种味道是独一无二的。其实，文化的形成也是这样，如果没有耐心，只想一夜成名或标新立异是锤炼不出真正的文化的。

文化建设的困难，在于文化很难描述、建模、复制，它绝没有像建一座豪华高楼那么简单，人们在浙江横店造了一个“以假乱真的故宫”，当我们去参观它时，总觉得缺了很多东西。要问缺什么，还真说不清，但当我们一踏上北京故宫这片土地，什么都来了，这里有故事，这里有历史，这里有让人敬畏的“精神”。

学校需要文化，但学校文化不是靠一两个活动、一两个制度构建出来的，文化需要长期持久的努力。所以，不是新建学校，不是社会有大的变革，就不宜谈文化重建。新校长上任，也不要轻易舍弃学校原来的文化样式。我们要做的应该是文化改良或改善

4、办学规范与办学特色的关系

在提倡“一校一品”的当下，各校都关注特色的打造。但由于教育理念多元，各校校长对特色有着不同的理解。

学校特色是一所学校整体的办学思路或者在各项工作中表现出的积极的与众不同之处。特色是学校积极的，进取的个性的表现。有的校长认为只要规范教学，就是特色；有的校长认为特色需要全力打造，不惜人力和财力；有的校长认为特色只是点缀，无须多下功夫；有的校长认为特色要从学校实际出发，不能为了特色而消耗教师的大量精力。

其实，规范与特色的关系犹如面条与青菜的关系，如果碗里只有面条，面粉气十足，引不起人的食欲；如果青菜太多，青菜味太浓，又会影响人的食欲；如果面条与青菜配比适当，如面条与青菜的比例为7:3 (接近黄金分割比)，则能引起人的极大食欲。由此可见，特色的打造需要把握一个度，应在规范办学的基础上打造。如果学校规范办学都做不到，就忙着打造特色，这就犹如“海市蜃楼，一瞬即逝”。

5、家长需求与国家理想的关系

教育为了谁？这个问题看起来简单，实质是一个复杂的命题。 我们常讲：教育是为了学生。但学生的背后是家长，社会上出现的择校现象也主要由家长引起，家长择校大多是冲着学校的高升学率去的。学校教育如忽视这样一种力量，学校将无法生存。但我们国家又明确规定学校的办学宗旨：“贯彻国家的教育方针，实施素质教育，提高教育质量，使适龄儿童、少年在品德、智力、体质等方面全面发展，为培养有理想、有道德、有文化、有纪律的社会主义建设者和接班人奠定基础。”如漠视这一点，那么就连办学的资格也没有。

应该讲，世俗的力量是强大的，在这强大的以“分数为中心”的教学洪流中，没有哪所学校能独善其身。在这样的情形下，我们的教育理想及国家教育方针的执行遭到前所未有的阻力。而面对这样的局面，不同的校长会有不同的处理方式，有人会彻底抛弃社会责任，有人会唱“素质教育”之歌而干着“应试教育”之事，当然也有人会依然在“理想”的引领下艰难跋涉。

脱离了中国教育的现实基础，学校无法生存，但漠视国家的教育方针则没有了立校之本。教育只重视学生的文化成绩，只为了升学，只迎合部分家长的要求，是没有社会责任的表现。 具有社会责任感的学校会在两者之间寻找中间地带，找到自己的平衡点，既重视学生知识的掌握又重视学生能力的发展，提高学生的学业不以牺牲学生的身心健康为代价

6、“我”与自己的关系

校长要时常进行自我灵魂叩问：我为什么做校长？我是一名好校长吗？我怎样做一名好校长？

为此，校长首先要重视自我定位。把当好校长、办好学校作为自己的不二之选，要去除“官”味，审慎用“权”；要抬高标杆，以身作则；要将个人的荣辱得失与学校的荣辱得失融为一体。

其次，校长要重视自我认知。要成为一名好校长，需要经历“摸爬滚打”，其中可能会“摔倒”，可能会“失败”，这就要求校长要有耐挫力，要有韧劲，坚持用学习来提高，用实践来丰富，用反思来优化。

最后，校长要自我革新。好校长是没有止境的，校长要有随时“归零”的心态，时刻保持“在路上”的状态，不得过且过，“不教一日闲过”，修炼提升。没有革新就没有发展，教育一直在改革，改革是前进的车轮。作为校长，我们既要勇于改革创新，又要学会守旧，许多旧的东西，是经过历史检验出来的东西，有它存在的理由。

我们要守住旧的去改新，切合学校实际，切合教师学生实际，这样的改革才能成功。不切实际的改革是冒进，是不会成功的。

校长只有不忘履职时的誓言，不忘做一名好校长的初心，才能成为学校发展中的“顶梁柱”，成为教师心目中的“主心骨”。