本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：翁卓谞。
什么是“隐性的基本假设”？
抛开抽象的定义，先来几组对比品味品味：
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对人性的基本假设：人都是有惰性的 vs. 人都是有上进心的
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对自我的基本假设：我是天生的强者，我能做到别人做不到的事 vs. 我不够强大，别人能做到的我不一定可以
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对关系的基本假设：在职场中，人与人之间关系的基础是交易 vs. 在职场中，人与人之间关系的基础是尊重
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对颜值的基本假设：红颜是祸水 vs. 颜值即正义
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这个清单可以一直列下去......
这些基本假设，无时无刻不在影响着个体的决策和行为。如果持有这些基本假设的个体，没有意识到自己被这些基本假设所影响，那么，这些假设就变成了“隐性的基本假设”，它们以一种浑然不觉、理所应当、不假思索、根深蒂固的方式存在着。
如果有人的基本假设是“在职场中，人与人之间关系的基础是交易”，对他来说，往往人才就是技能包。在有需要的时候可以购买，当然，如果不需要了，也好聚好散，给足补偿金结束交易，干净利索。
反之，如果有人把“在职场中，人与人之间关系的基础是尊重”作为基本假设，对他来说，员工都是独立的个人。在日常的管理中，要视人为人。要倾听员工需求，提供发展的空间，如果员工跟不上公司发展节奏，也往往不会即刻辞退，先给反馈辅导，再给机会让员工再次证明自己，实在朽木不可雕才会结束雇佣关系。
对颜值的基本假设，我真的遇到过不同喜好的老板和高管。有的特别偏好长相着装朴实的，长得太出挑的坚决不要；有的老板招聘的一条重要标准就是要长得好看，对自我的身材和颜值要有管理；有的老板还喜欢看面相，面有凶相或面带苦相的不要。这些玄妙的喜好和决策，不是由公司招聘标准和价值观决定的，而是由他们的隐性基本假设驱动的。
尤其值得注意的是，一个群体中领袖人物的基本假设，往往会影响整个群体的基本假设。领袖人物通过日常行为、决策、重复性言论等方式慢慢影响其他人的行为模式，从而逐渐形成组织内的共同行为模式及无意识基本假设。
如果一个创始人对自我的基本假设是：我是天生的强者，我能做到别人做不到的事。那么，在业务战略选择上，团队可能会更激进和冒险，敢于设立高目标，探索新方向。高管团队欣赏和鼓励的团队文化也往往是不断突破创新、挑战不可能。企业愿景往往是成为行业领航者或开创者，企业有可能快速成长，成为行业黑马。同时，也有可能高估了自身或者组织能力，低估了业务的难度或者竞争对手的实力，让企业陷入危险境地。
如果一个创始人对自我的基本假设偏保守谦卑，他所采取的业务战略往往会更偏向弱者体系， 对安全感的追求高于对收益的渴望。业务策略往往是规避主战场的强者，选择在一个细分领域稳扎稳打，先把主营业务护城河打扎实，再寻求逐步扩展其他业务的机会。高管团队欣赏和鼓励的团队文化往往是踏实做事、自省协作。企业愿景更追求创造独特价值，而不是一味追求强大，容易成为小而美或者小富即安的团队。
当然，基本假设和行为模式之间的关系也不是线性的因果关系。人们行为背后的驱动因素可能是多元的，内外因结合的，但往往基本假设是最底层的驱动力。
就如“企业文化之父”埃德加·沙因的文化三层次理论所示，组织中隐性的基本假设才是文化的根基。
因此，基本假设是企业文化的“隐形推手”，不触动“基本假设”的文化建设，就如同隔靴搔痒，容易流于表面和形式。
如何改变这些隐性的基本假设？
基本假设和心智模式的形成过程是复杂而漫长的，往往和成长环境、工作生活经历等密切相关，是通过不断的内在启发和外在学习，在实践中逐渐建立、修正或强化的。
要打破或重塑固有的基本假设或心智模式，并不容易。
可能需要一次重大挫折，通过现实的铁锤，打破他的内在系统和基本假设。但这种学习模式太痛苦了，而且风险很大。
彼得·圣吉的《第五项修炼》，有关于心智模式修炼的章节，心智模式和基本假设是非常相似的概念，心智模式的背后也是一个个基本假设。
关于基本假设/心智模式修炼的方法有很多，最核心的是两种途径，一是对自我的反思；二是团队的深度汇谈。
方法一，自我反思。反思是探寻基本假设、修炼心智模式的精髓。
曾子曰：吾日三省吾身。华为的价值观里很核心的一条是“批评和自我批评”，甚至用红蓝军机制来带动集体反思和检视重大决策背后的依据和假设。
反思往往是痛苦的。但如果能做一个好奇的侦探，把自己从惯性思维和行为中抽离开来，以第三方的视角和自我对话，反思探寻一下自己日常言行、判断背后的基本假设，也是一件很有意思的事情。
反思的一个基本技能是，通过比照我们所说和我们所做之间的差距来提高意识水平。比如，我们在公司里一直倡导信任和尊重员工，但实际上我们会严密监控员工上班时间看视频网站或购物网站的时长，项目立项、费用报销等都需要经过层层审批，那我们所说和我们所做的之间就很分裂。我们表面上宣扬“人是值得信任的”，但实际上的基本假设是“人是不值得信任的”。
此时，我们可以考虑是否需要把“尊重信任”从企业核心价值观中去除，并且遵从本心把“高效执行”放入企业核心价值观，这样起码能吸引到真正价值观一致的人才，管理者更加能说到做到，员工更为身心合一。
或者，核心团队需要思考，是否需要着力改变团队的基本假设，修正公司的政策和管理方式，朝着“尊重信任”的方向调整？
方法二，团队深度汇谈，最好是有第三方护场的深度汇谈。
很多团队善于争论，但不善于深度汇谈。因为大家都习惯了从自己的视角输出观点，试图说服别人。
而一场深度汇谈，首先要悬挂自己的假设，保持开放心态并聆听反馈，所有参与的人要把其他人看作“有不同观点的同事”，平等相待。在团队深度汇谈能力还不足的时候，为了防止团队回到惯性模式或者团队中的一两朵“霸王花”控场，最好有一位引导师护场，确保场域的开放性和生成性。
在首席组织官的真高管特训营里，我们引导师会带着参与的团队一起进行深度汇谈的练习，找到汇谈过程中“主张自我观点”与“探寻他人观点”之间的平衡。一场好的深度汇谈，会触及心智模式/基本假设，让会议变成一种特别有收获感的享受。
有一次，我带领一个几千人规模公司的高管团队通过共创团队章程的形式来进行深度汇谈。这个团队是一个行动导向特别强的团队，在讨论高管团队未来两年的核心目标和任务时，十几位高管很快达成了共识。但在讨论团队规范原则的时候，却出现了很大的分歧。有人提出，高管团队的第一原则应该是“团结”。但什么是团结，什么样的行为是团结的表现？团队内的两位高管各执一词，据理力争。
有一位高管提出：如果团队内有两位高管就某一问题互相之间不能达成一致，需要提交到一号位或者二号位做裁决的，就体现出这两位高管不够团结。另一位高管认为，这种情况可能时不时会碰到，不一样的立场和观点需要更高层的拍板决策。
两位高管分别举出了不同的场景和现实案例来佐证自己的观点，争论得面红耳赤。慢慢的，团队里有人支持这位高管，有人支持另一位高管，也有人沉默不语陷入沉思。
作为引导师，我会在关键的时刻介入干预。首先，我让两位高管先冷静下来，自我思考一两分钟，把自己的观点语言再组织下，写在便签纸上，再心平气和地表达一次。在听取别人观点的时候，先放下自己的观点，尝试真正聆听和理解对方的观点，听取对方的反馈。
后来，两个人很快就意识到，他们的观点没有对立，只是基本假设的出发点不同，一位对团结的理解和假设是：个人利益要服从集体共同目标，在集体利益面前不要有本位主义思想，要学会妥协；另一位想表达的是每个人都有表达自己观点的权力，团队需要充分讨论后达成共识，而不是追求表面一团和气。
于是，团队又进行了一轮深入的讨论，将团队规范第一条定义为：团结（充分讨论后的共识+以共同目标为基础的妥协）。经过这一个小时的观点碰撞和深度汇谈，团队为共同找到如此深刻又贴切的原则而鼓掌，因为这是符合他们基本假设又有实际工作指导意义的原则。
总结
文化建设不是喊口号、贴标语，也不是一号位的一厢情愿摇旗呐喊。文化建设需要渗透到组织管理、日常工作的方方面面，更需要刻意抽离出惯性和约定俗成，反思和探寻现象背后的理念，理念背后的假设。
光总是从裂缝处照进来。特别是当有观点冲突、环境变化或者遭受挫折的时候，就是真正审视组织的基本假设和底层逻辑的时候。“应是”和“实是”有什么差距？我们所说的和我们所做的，有什么不同?这个时候的深刻反思和深度汇谈，可以将组织中关键个人或者集体的基本假设浮出水面，供大家参考审视。
触及到“隐性基本假设”的探寻和讨论，才是塑造文化内核的关键时刻。打破还是加强，重构还是延续？深度反思和汇谈之后的选择才能真正打动人心，更好地驱动组织改变惯性、调试策略、提升行动效率。
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